常見誤區1：只有大型企業才有必要使用人才測評，中小企業難以負擔測評成本。
中小型企業有沒有必要引進人才測評，能不能負擔人才測評？這是企業最關心，也是最猶疑的兩個問題。
絕大多數中小企業的老闆和高管，都認為人才測評是大型企業的專屬，而他們下達給人力資源部門的任務，常常侷限於“補足空缺崗位，滿足事有人做”的人事平衡，完全置人崗匹配、人員晉升、繼任者計劃等重要舉措於不顧。
中小企業長久以來之所以人才意識薄弱，很大程度上是在於企業將員工的工資、績效、獎金當成了一種成本支出，認為企業的利潤增長依靠的是核心技術、渠道等因素。但事實上，這些因素都面臨被抄襲、被挖牆腳的危險，只有團隊是企業穩固且不斷進步的資產，是企業可持續發展動力。人是企業的一切”，這句話放在任何一家企業上，都毫不為過。而中小企業由於尚未形成規範的人才管理制度，且聲望不如頂尖企業，往往篩選人才的空間有限，因此反而比大型企業更容易遇到人才選拔與管理的問題。“
錄用一個不符合崗位需求的員工，直接造成的損失有招聘的直接費用支出、人力資源部的時間成本、入職培訓成本等，間接的損失還包括新員工熟悉崗位的3~4個月時間，以及離職後的崗位空缺。這些成本加起來，將達到該員工年薪的1~2倍。除此之外，提拔難以勝任的管理者、人員流動頻繁、優秀人才只出不進、薪酬結構不合理……都會造成難以估量的潛在危害，最終將成為企業發展的最大桎梏。
當中小企業認識到人才測評的重要性，並嘗試使其常態化的時候，又會遇到價格的困擾。事實是，無論是國外的SHL、DDI，亦或是國內的諾姆四達、北森等，即便打著SaaS的旗號，其測評系統本身依舊用於內部使用，真正的商業模式依舊是傳統的項目制。這種測評方式一定程度上註定了數十萬的費用、數月的時間，而讓中小企業望而卻步。
但隨著國內SaaS市場的成熟，人才測評早已不是大型企業的專屬。以心理測評為代表的有TTI、朗識，以校招為代表的有人啊人、問卷星等，都將目光轉向了中小型企業，但有限的專業性侷限了測評的效果。不同於這些測評企業，易用測評的核心業務是測評系統，企業如果有測評項目後沿用的測評模型，或者是自行編撰的模型，均可導入易用測評的人才測評系統，在便捷的管理與協同後臺上，完成多人參與的測評項目。根據企業所需測評人數的不同，
每年的花費只需2萬~6萬不等，不限使用次數的設定，讓測評在企業內部實現常態化，而無需擔心費用的承擔問題。 與此同時，易用測評也提供內置的勝任力模型，目前平臺上已上線通用的領導力模型、銷售崗位的勝任力模型，後續還將持續推出採購、IT等各個崗位的勝任力模型。總之，一旦中小企業下定決心引進人才測評，每年只需花費數萬元成本，就能感受到企業整體人才素質的不斷提升。
常見誤區2：人才測評耗時耗力，會拖慢人力資源管理進度
人才測評究竟是提升企業運營效率，還是徒增了人力資源部門的工作負擔？這是測評常常被質疑的重要原因。
傳統以項目制開展的人才測評，通常需要3~5人的全職測評小組，為期一個多月的測評週期，這種形式讓大家覺得測評是一件“大事”，需要全身心投入。但其實，在SaaS的測評模式下，人才測評就像一項普通的工作安排。測評的組織者只需花費幾個小時，在服務商的指導下導入組織架構、配置測評模塊與參評人。而當企業已經開展過一次測評之後，這項工作在1個小時之內就能完成。參評人可集中到一個會議室統一測評，也可自行在指定期限內完成測評，每個人的測評時間在1個小時左右。
從測評項目準備與配置、全渠道提醒測評、系統測評，到最終生成測評報告，整個週期不會超過1周。
但即便週期再短，如果沒有必要，也終究難以激發企業的動力。HR每天都要處理各類事務型工作：發佈招聘信息、整理考勤、計算工資績效、辦理入職離職手續……如果人才測評只是HR的額外工作，那這個“負擔”最終只會被丟棄。
企業測評的正確打開方式，是融入到人才管理的各個場景中，引導人才招聘、培訓培養、績效考核、人員晉升、薪酬激勵均步入正軌。從而改變過於主觀的用人情況，追求企業效益和員工價值的最大化體現。至於將測評融入人力資源管理，乃至以此為起點，助力企業構建人才管理系統的方式，可從兩個角度進行思考。
一是基於測評系統。以易用測評的績效模塊為例，管理層可通過後臺，統一評價下級員工，並將此結果作用於員工的整體評價。
第二種則是解讀測評報告。企業在完成測評之後，易用測評的系統會自動生成一份組織報告和若干份個人報告。在組織報告中，重點會展現參評組織（可以是一個部門，也可以是整個公司，或者是全體管理層）的核心能力。企業主要可以從戰略層面應用這份報告，通過判斷公司發展現狀與目標和現今組織能力的匹配程度，以制定人才管理的重要方針。個人報告是針對每個參評人的能力評價，企業主要可以從用人方面應用。將每個人抽象的能力具象化，在統一的評價體系下進行判斷。對於調任、晉升、培訓、薪酬等各項具體的措施，均有科學的指導意義。
人才測評並非是成本支出，而是一項投資。但歸根到底，人才測評只是企業實現人才管理體系和提升整體人員素質的工具。同樣的測評報告，在不同人的手中，就會產生不一樣的價值。企業在發揮人才測評的作用之餘，開展人才測評的過程也是對管理者和人力資源部門的一項考驗，是提升管理意識和管理水平的實踐機會。
常見誤區3：人才測評只在招聘時使用，且測評結果只能作為輔助參考。
企業更願意在招聘中使用測評，最主要的顧慮是，對於已在企業工作數月乃至數年的員工，還有必要使用測評的方式進行評價嗎？和主觀判斷相比，人才測評的優勢是什麼呢？
人才測評在招聘領域的應用，確實相對於其他領域更為廣泛。據調研顯示，在使用人才測評的企業中，超過70%的企業將其應用到招聘領域。不同的企業，會選擇在面試之前、初試、二面等不同階段應用測評，但目的都同樣是增加一個篩選指標，將不符合崗位需求的候選人排除在外。
被廣泛應用於招聘場景的人才測評，更偏向於心理測試，以反映候選人的性格為主。尤其是在校招場合，尚沒有工作經驗的應屆畢業生，很難從專業知識層面評價，人才測評則提供了客觀公正的評價依據。但對於已有工作經歷的候選人來說，心理測試更像是一種委婉的拒絕方式，難以有說服力。相比之下，勝任力模型更具有實際價值，易用測評內置的測評模型就屬於此類。
隨著人才測評系統與工具的不斷髮展，由此在技術層面上拓展了測評的價值。在非常規的場景中，如企業重組、業務調整、架構更迭等，企業可通過使用測評了解既有人才潛力，識別出最符合員工特質的工作領域。而在常規的應用場景中，如績效考核、薪酬規劃、培訓培養等，企業則可定期更新關於特定部門、個人的能力分佈和具體情況，以及時作出相應的決策調整。
每個人的能力都由專業素質、心理素質、潛力多方面組成，即便是朝夕相處也很難全面掌握其能力的價值，部門乃至整個企業的能力組成，更是難以估量，深不可測。人才測評的價值，就是化主觀為客觀，化抽象為具象，定期追蹤組織和個人的能力變化，為一系列人才決策提供依據。
如果企業有意量化人才測評應用後的效果，也可從勞動力生產率、員工流失率、培訓成本、績效評分、財務指標等指標的角度思考，運用切實的數據衡量，以更好地傳遞價值。
人才測評貫穿人才管理全過程，是企業經營中常態化的環節。無論是哪個行業、何種規模的企業，都將意識到人才測評的巨大價值，並從中獲得裨益。
任正非的《華為的冬天》中寫道：我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。
這段寫於18年前的話，放在今天看依舊不過時。時至今日，華為依舊每年都投入更新勝任力模型與人才管理制度，重視人才的華為，已然成為了立足全球的企業。而人才測評，也將持續不斷為企業賦能，助力企業的可持續發展。
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