導讀：
早在2016年，華為召集後方2000名高級研發技術人員出征海外，也是變相裁員。研發開始集中清退40+的老程序員，直接提前辭退或者不續約。華為的新政策是45歲必須退休(領導除外)，顯然是不希望2-3年後這些人安然退休。研發員工輸出之後大部分會自動或被考核離職，能成功轉型落地的十有一二就很不錯了。這樣操作，就是想提高人效，提高華為的競爭力，在激烈的市場競爭中佔據有利態勢。
而今萬科在內部大會上都打出了“活下去”的口號，可想而知現在市場競爭何其激烈，在寒冬，拼的是耐寒能力，一旦熬過冬天就是剩者為王！
在這寒流之下，民營企業如何能夠實現自我救贖，頑強地生存下去呢？
1、減員增效，精兵簡政；
合併崗位，消除人浮於事，實現3個人幹5個人的活拿4個人的工資；
2、開源節流，全民皆兵；
實現全民經營，調動公司每一個有價值、有創造力的員工，一起經營、一起分錢；
3、增值加薪，穩住人才！
員工都是趨利避害的，員工都喜歡偷懶，但是沒有員工不想加工資。搭好平臺，讓員工增值，為公司賺取更多利潤，老闆及時按結果、效果分錢，實現員工自己為自己加薪！
一、減員增效、精兵簡政；
精兵簡政，是當下企業瘦身最常用的方法，雖然裁員看起來有點不近人情，但是隻要規程序合法，賠償合理這不是什麼羞恥的事，關鍵在於如何去精簡人員。
1、組織變革：
企業績效首先來自於組織績效，龐大的組織結構、臃腫的崗位設置，不僅拉低了工作效率，更是推高了人力成本。
2、合併崗位
人浮於事、因人設崗，是很多企業的常態，5個人幹3個人的活拿2個人的工資，這種現狀並不少見，員工收入低歸屬感自然差、流失率很高。
因此，必須調整為3個人幹5個人的活拿4個人的工資。這也是馬雲一向所追求的薪酬模式。
讓高績效的員工承擔更多責任，拿到高工資，這才是精簡人員的正確打開方式。
那如何實現呢？採用PPV工作量化的方式，把員工的工作進行量化、定價。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
二、開源節流，全民皆兵；
打破傳統的分錢模式，引入內部合夥人模式，讓員工成為經營者。
什麼是合夥人？合夥人，是一群通過貢獻價值來發展事業的人。當前，很多企業的發展不是需要股東，而是合夥人！讓核心人才成為企業經營者，攜手老闆共贏，一起做強做大企業！股東，是一個通過投入資金獲得事業分享的人，只是出錢的人，與合夥人有很大的區別。
1、如果企業有80%是股東，企業必亂，80%是合夥人，企業必強。
2、如果企業80%以上的員工分蛋糕，企業必虧，80%的員工做蛋糕，企業必賺。
3、如果企業80%的員工是打工心態，企業必難，80%以上的員工參與經營，企業必盈。
1）、員工出錢了，心也留在企業。
2）、員工出力了，把價值貢獻給了企業。
3）、員工關注盈利了，把成本、費用管控到位了。
4）、員工齊心了，個人收入與團隊利益緊密關聯。
5）、員工看遠了，不再計較當下得失。
6）、員工格局高了，站在企業發展高度做好經營、服務。
7）、員工收入多了，員工為自己創造更多的回報。
8）、企業盈利增強了，因為員工成為經營者，激勵來自增量，無成本壓力。
9）、老闆輕鬆多了，核心人才不流失，成本費用受控，利潤倍增，員工開始為企業經營著想。。。
總結：
1）利益影響思維；
2）利益驅動行為；
3）利益改變格局。
1、員工既出錢更要出力。
2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7、合夥人將管理者轉變為經營者。
8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10、合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合！
合夥人是一個很好的過度轉換模式，讓員工從操作者轉向管理者、經營者，等到條件成熟了，再推動股權設計。
小結：公司在不同的發展階段，需要選擇不同的模式，可以選擇合夥人、股權激勵和股權設計。股權激勵重員工獲得股權前或股權後的動能激勵；股權設計重公司治理、股權分配、權力平衡、投資者與經營者的利益分配。如果盲目去推行股權設計，有可能得不到自己想要的結果！
三、增值加薪，穩住人才！
雖然是寒冬，但是必須要有穩定的團隊，才能更好地盈利！只有盈利才有機會給員工漲工資。其實老闆都願意給員工漲工資，只是怕漲了工資，而員工的價值沒有漲，沒給公司創收！
在此，推薦KSF增值加薪法：
今天小編就給大家分享一下KSF薪酬績效模式，如何設計，如何操作，如何幫助企業提高人效、激勵員工！
首先我們對KSF薪酬模式設計做個了結：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF薪酬設計步驟
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。
第四部：歷史數據支持
去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。
第五步：選定平衡點
企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。
第六部：測算套算
依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。
實操案例分析：
這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：
1、選取了7個崗位K指標
2、這幾個指標在工資中的佔比
3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求
4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少於595萬，沒下降5000元就少發0.7元。
每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發50元，沒減少一人少發26元等。詳細的數據都是體現在表內的。
所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。
只有修煉好內功，加厚了防寒裝備，才能熬過寒冷的冬天！熬過了冬天，春天就來了。本文所講的：激勵性KSF、PPV、內部合夥人管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。
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