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企業雖然是盈利體，但也包含了基本的文化、層次性員工、職能劃分、業務流轉和主動活被動型管理等與社會共通的特性。俗話說，公司就是個小社會。其間，有不同利益的衝突、有不同價值的碰撞和不同的組織表現形式。
關於部門牆
1.有些老闆，創業時，帶著一幫兄弟辛苦打拼、兢兢業業，終於有了階段性的成功。資產規模擴大，員工數量上升，部門也隨著企業不斷細化和擴充。原來親密無間的同事慢慢有了隔閡，原來勤勤懇懇的員工漸漸變得懶惰，原來幾分鐘可以做完的事情，現在需要幾個小時甚至幾天的時間。原來有什麼事情可以直接找老闆請示，現在也排隊，要對接各種助理和秘書。公司大了，人變了。這是“部門牆”和“大公司病”的真實寫照。
2.“部門牆”是指由於職能邊界劃分，導致部門之間各負其責，缺少溝通和協調，彼此在工作上沒有配合與支持的一種病態管理結果。所謂“大公司病”，是在職能化、精細化管理的邏輯下，由於組織層級增多、職能幅度變寬而導致的人浮於事、功利主義、不務實不追求結果與效率的官僚風氣。兩者出現的直接結果就是企業內耗增多，管理和隱性成本上升，是企業要走下滑路和頹敗的標誌性表現。
就如上面所說，部門之間隔閡很深，彼此在工作上不相往來，不以大局為主。拉小山頭、搞小團伙，使得整體業務與工作流程無法順暢運行。那麼“部門牆”具體有哪些表現？“部門牆”產生的直接原因又是什麼呢？
部門牆的外在表現
1.工作扯皮。
一項工作本來A部門在執行，但是僅靠A部門無法執行到位，需要B部門的配合。當A部門就工作問題找到B部門，希望給予配合的時候，B部門會以“不是我部門的職責”或者“這工作是A部門的”為由拒絕協助A部門。同樣的道理，當B部門因為工作找到A部門支持的時候也會碰釘子。彼此之間界限劃分的一清二楚，恐怕多幹一點工作，恐怕多擔一點責任，工作上能省就省，能不管就不管。這是標準的閉門過日子的封閉思維。
前段時間，我在某公司做項目，就碰到過這樣的現象。因為HR部門做人力資源預算，需要財務部門的支持。當HR員工拿著預算模版找到財務的員工時，得到的答覆是這樣的:"不好意思，人力資源的事情我不懂，這些專業的事情我們財務幫不上忙。”得到這樣的答覆後，HR跟財務負責人說：“X經理，這是老闆安排的，要求你們配合。”財務經理一聽，臉就耷拉下來了，“我不知道這件事。再說了，老闆要我們配合怎麼不和我們說呢？”本來很簡單的一件事，就在兩個部門之間反覆拉鋸。
2.利益爭奪。
因為部門利益吸引了員工的大部門注意力，在大家心目中，部門的地位已經與公司平齊甚至超越了公司。有好處都想要是自己的，有不好處都想要是別人的。這種損人利己的表現在績效獎勵或者榮譽面前表現的更為清晰。
比如，按照公司職級晉升相關規定，A部門員工趙某因為績效表現突出，達到晉升的標準，職級晉升一級。這件事很快就被B部門知道。B部門員工就開始到處抱怨，“趙某有什麼了不起呀，連我都不如，還升職了。我們部門一個升職的都沒有。公司真是不公平！”
再比如，A部門負責任參加了一個會議。在會上，公司做了相關工作安排。最後，領導告訴A部門負責任，會後把相關會議內容通知到B部門負責人。會後，A部門負責任繼續忙自己的工作，至於通知B部門的事，早就不屑一顧了。他在想“又沒我什麼好處，關我屁事！”
3.工作內訌。
內訌突出表現在公司的工作協調和責任擔當上。比如在工作協調會上，公司就上月工作進行總結。其中，A部門某項工作有所欠缺，被點名批評。A部門領導的習慣反應是：“我們承認做的不好，但主要原因是B部門不配合呀。我們三番兩次找他們對接工作，他們根本不配合。"A部門把責任的矛頭一下子調轉到B部門。B部門當然也 不甘心，給予強烈反擊。一來二往，內訌不斷。
工作上的內訌、扯皮與利益爭奪就像三座大山一樣橫在部門之間，堵住員工的視線，駕馭員工的思維，丟掉公司的利益。部門之間的員工形同陌路，明爭暗鬥，好不熱鬧。
這樣的現象，很多公司都有，只是隔閡的程度不同而已。部門牆是公司效率的拉路虎，是要不得的。
為什麼會產生部門牆呢？
1.職能邊界劃分漏洞。
我們在進行部門職能劃分的時候，一般遵循的都是”切豆腐“的邏輯。彼此之間是一清二楚的，彼此之間沒有職能交叉。這種劃分邏輯，就像分家一樣，各管各地、各忙各事。但是在進行職能劃分的時候會存在兩個問題，以是職能確定本身很難做到全面覆蓋，因為企業的運營環境、員工技能和發展目標都是在動態進行的，不可能靠一個固定不變的職能覆蓋；另外，就是職能切割本身沒有考慮到不同職能模塊之間的工作協同，沒有把企業當作一個有機的管理體系來進行，難免會出現疏漏。
這是導致部門牆出現的理論原因。
2.管理不作為。
部門之間的工作協同需要部門負責任之間的有效溝通交流。儘管職能劃分清晰，但是工作上的配合還是少不了的。如果管理者沒有協同意識，或者不願擔當管理責任，會導致部門之間的裂痕更明顯。在這種情況之下，公司領導要麼沒有辦法，要麼睜一隻眼閉一隻眼，縱容這種現象的蔓延。
這是標準的管理不作為，準確來講是管理者的不作為導致的。
3.角色定位不清。
就如同我上面說的，部門職責劃分邏輯下，部門以及部門之間的管理協同主要靠管理者要實現。即使公司又完善的流程，也少不了管理者之間相互溝通和理解。如果管理者本身有惰性，公司對於管理者本身的角色定位僅限於其對本職部門的管理。這樣會導致部門強無法拆掉。
作為一個管理者，有兩重身份。一是部門的領導者，二是公司管理的參與者。我們只取其一，忽略其二，當然容易造成管理隔閡。
”大公司病”.
其實，大公司病與部門牆的產生是一樣的邏輯。所謂大公司病主要表現如下：
1、扯皮現象嚴重，做事效率低下。
2.公司機構臃腫，人員規模非理性擴大。一崗多人，人浮於事。
3.關鍵事項無人負責，關鍵責任無人擔當。
4.辦事流程延長過度，拖沓緩慢。
5.組織架構層級過多。
6.主要管理者和決策者工作不聚焦，時間和計劃管理不合理。決策緩慢，官僚作風嚴重。
大公司病的產生是部門牆的進一步深化，主要原因如下：
1.組織管理失效。
公司對於組織架構的設計，沒有效率與效益輸出的思維，片面執著於職能的細分。加上使用傳統的職能型層級架構，層級越設越多，崗位越設越多，公司發展速度並不快，但員工的擴張速度卻失控了。
2.戰略失控。
組織管理是以公司戰略為導向的。有些公司雖然有戰略管理，但戰略目標和戰略路線並不清晰或者並不可行，導致公司的組織形式沒有匹配的依據，從而盲目管理，造成失控。
3.目標及績效管理失敗。
企業的目標是要靠全體員工來共通完成的，企業的目標要科學的分解到每位員工身上，包括公司的決策者。匹配目標的是個人的工作職權。工作職權的目的是為了目標達成。
但是大公司病的一個很重要的表現就是目標不清晰，職權不明確。誰的級別高，誰的權利就大，但是權利同時意味著目標擔當和責任擔當。顯然，這些都是不匹配的。
4.管理思維落後或者缺失造成。
企業的所有運營和管理是要靠核心決策層的思維來支撐的。思維的領先程度決定了管理的方式和效率。不少企業，可能只有百十個人，老闆把所有的精力和資源都投放到了營銷上，片面的市場擴展在一段時間內帶來不菲的收入，再後續擴大再生產的過程中，老闆的思維依然不變。這時候管理缺失或者管理落後的弊端就顯示出來了。不久之後，大企業病顯現，拖累了業務，拖垮了公司。
部門牆一定程度上就是大企業病的一種表現，反過來促成大企業病的加重。在不少國有企業和部分民營企業都有明顯的表現。我認識一個福建的老闆，公司做電商業務。經過數年辛苦打拼，企業的年營業額達到了幾個億。但是，這個時候老闆的天花板來了。他不知道自己發展到這個階段後再怎麼往上發展，片面的通過擴大組織和項目數量推動公司前行。結果呢？就如同一個人一樣，不再長高的時候，就一個勁的橫向發展，“肥胖病”也就產生了。
無論什麼樣的公司，無論什麼樣的團隊，我想，大家還是想通過努力把工作做好的。
怎樣拆除部門牆，如何改掉大企業病呢？這裡提出三點建議：
1.清晰公司戰略方向，明確公司戰略發展路徑。
這是決定公司全局和未來的事情，也是公司組織效率管理的關鍵條件。在明確戰略方向的要求下，必須設立與之匹配的組織形式與組織管理形式。職能的劃分、職級的確定都是指向明確方向的。這樣更能加強組織管理的有效性。
2.嚴格組織管理的流程。
對於組織的變動、崗位的增加和人員編制的增加要進行規劃性控制；對於組織協同、流程協同都要有明確的績效規範。在人力資源預算與人力資源規劃中要有匹配於戰略的清晰分析和設計。以明確可執行的流程與規則體現出來。保持組織整體的合理性。
3.加強人效管理。
所謂人效是指人均效能。人均效能可以通過人均收入或者人均利潤體現出來，也可以通過萬元利潤的人均成本體現出來。控制人效，基本就控制了企業的整體運行效率，也會有力打擊部門牆的副作用。在目標、績效等的作用下，使得各管理者將注意力從部門轉移到目標體系和團隊成長上來。
當然，要解決部門牆和大企業病需要多管齊下，多措並舉。並不是我這幾個建議可以解決的。最有效的辦法還是企業在清醒的認知自己問題的情況下，下定決心改正。否則，一切措施和辦法都會形同虛設。
最後，我想說：拆掉部門牆，呼吸一下更新鮮的空氣；廢掉大企業病，甩掉包袱，輕裝上陳好發展！
回答不當之處見諒
指尖視野
這個問題是很多企業的通病，當部門比較多時處理問題反而更慢。最好的辦法就是不斷的完善公司的體系流程，制定好合崗位的職責，每個項目實施前都組織合部門相關人員開會，現場制定項目的各個節點及負責人，按期完成獎勵延遲完成考核
灰飛810
穿針引線，打破藩籬！讓大家迷糊地成為，你中有我，我中有你
