隨著越來越多的企業參與全球化競爭，能應對全球化挑戰的複合型供應鏈人才卻如鳳毛麟角，供應鏈人才危機開始凸顯，並且，供應鏈人才短缺的趨勢越發嚴峻。而另一方面，儘管供應鏈人才短缺，複合型供應鏈人才的數量卻並沒有呈現爆發式增長的態勢。
供應鏈不是一個快速出人才的領域，複合型供應鏈管理人才必須有供應鏈戰略思維，熟悉供應鏈各個細分領域的知識和運作，並且有著豐富的實踐經驗和管理、執行能力。那麼，基於現狀，企業應該採取什麼樣的供應鏈人才策略？
１．招聘適應供應鏈複雜環境的複合型人才01
供應鏈管理不再僅僅是業務部門或是業務流程的獨立運作，而是貫穿整個企業運作和管理過程，從前端的市場需求分析，到產品設計開發、供應商開發、供應商管理、質量管理、生產運作、國際貿易、倉儲物流、售後服務，以及政策法規、信息技術和客戶關係管理等。
儘管工商管理、物流管理、供應鏈管理等專業的畢業生人數越來越多，但是企業卻越來越難尋找到合適的供應鏈人才。
能適應供應鏈複雜環境的跨界人才（同時熟悉採購、物流、貿易、信息技術、電商、法律等領域），應該是所有企業進行供應鏈人才爭奪的焦點，國內外名校MBA供應鏈管理方向的畢業生，或許可以滿足企業對中高端供應鏈人才的需求。
02
很多企業在供應鏈領域的員工入職後，便完成了招聘流程，並沒有充分利用其僱用的供應鏈人才，而是把他們侷限於一個很小的工作範圍，從事非常專業和具體的工作，也很少為他們制定合理的職業規劃。在大多數情況下，供應鏈人才在一家企業工作三五年甚至兩三年後，就選擇了離職。
企業應該鼓勵員工參與跨職能的工作，並提供跨職能的職業發展機會。在企業內部，可以推行採購、物流、倉儲、計劃、國際貿易等崗位的輪崗計劃，儘管這一方法週期較長，而且員工從事基礎工作的時間會很長，但卻是培養適合本企業的複合型供應鏈管理人才最有效的方法。
03
供應鏈高端人才短缺困境歸根結底就是供應鏈領域人才缺少高度專業化的知識水平，在對供應鏈人才的培養上，應該採取內外兼修的策略：企業內部幫帶和外部專業培訓。內部幫帶可以使供應鏈人才更瞭解企業內部的運作機制和發展策略，外部培訓可以提高專業思維和技能。
針對供應鏈人才的發展規劃和能力水平，提供專業的供應鏈培訓可以在很大程度上提高供應鏈人才的專業知識和能力，並且提高專業能力與職位需求的匹配度。
04
有一些企業在複合型供應鏈人才的培養上投入了大量時間和精力，但最終沒有留住花費時間培養的人才，主要是沒有建立起有效的人才培養和激勵機制。
一個員工在不同的基礎崗位輪崗，放棄了在某一領域的“專員→主管→經理→總監”的快速職業上升通道，而選擇在基礎崗位切換，本身就需要足夠的勇氣、耐心和毅力。
企業必須與潛在的供應鏈管理人才培養上，與員工有效溝通，達成默契，建立有效的職業上升通道和激勵機制，在基礎職位輪崗期，職位晉升、薪金激勵和技能培訓往往是最有效的激勵手段。
05
在混亂的組織結構和模糊的業務流程中，儘管可以發現個別人才，但是卻不能培養人才。企業應該盡力讓每個崗位職能更專業和具體，針對每個職能建立標準流程和規範。
商業環境不斷變化，企業在不同階段的業務流程也必然跟著變化。企業必須通過業務流程重組和業務流程變革，將職責劃分得更清晰明確，加快業務流程的標準化，使供應鏈人才能快速熟悉並掌握供應鏈各個環節的工作職責和工作內容，這樣才能更容易、更高效地培養複合型供應鏈人才 。
06
一個優秀的高端複合型供應鏈管理人才，有能力去領帶大型組織，而且在推動企業供應鏈變革中帶來的貢獻，遠多於幾十甚至上百個基層專員的貢獻。
然而，很多企業並不能很好地吸引和留住高端供應鏈管理人才，更糟糕的是，大多數企業缺乏供應鏈管理人才繼任計劃，一旦供應鏈高管離職，將對採購、物流、進出口、質量、生產、銷售等部門帶來嚴重衝擊。
針對供應鏈高端人才，應該賦予其足夠的權限去推動企業供應鏈變革，提供具有挑戰性的工作環境以及具有吸引力的薪金及福利待遇，將其個人發展規劃和企業願景結合、融合，建立高級供應鏈管理繼任人才培養機制。
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