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核心競爭優勢
如果看關於小米的資料，會感覺他們成功的因素似乎非常多，例如粉絲經濟，參與感，互聯網營銷，以及最近被提及更多的物聯網。
但如果選一個最關鍵的、最核心的因素，那還要回到經濟的基本規律：市場需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市場重大的需求。這裡面小米抓住的最核心需求是性價比。
也就是說，小米所有的產品都是一個原則，就是要高性價比，他有一個口號就叫“感動人心、價格厚道”。
那為什麼說這是它核心的成功因素呢？
大家有沒有看到中國的一個現狀？
大量產品非貴即差，質量好的東西往往特別貴，便宜的東西質量都特別差，中間這個層次其實是一個空白，是沒有佔領的市場。
比如說，小米的一個產品是插線板。插線板大家覺得有什麼科技含量嗎？太低科技了有沒有。
但是在小米進入之前，中國插線板市場第一位是公牛，佔了大概30%的市場。
那第二是誰呢？有人說得出第二嗎？沒人說得出，其他的就是雜、亂、小品牌。
這個行業就是中國諸多行業的一個代表。
大家可以看到，小米所做的每一個行業都是這樣一個特點。
傳統的插線板打開以後佈線非常的零亂，安全性不高，也不美觀，行業整體就是這樣的，每個人都是這麼賣的。
就像一潭死水一樣，沒有鯰魚去攪動這個行業。那小米是怎麼做呢？
小米的插線板用純銅，是一個整體，佈局非常簡潔。
消費者能夠感受到，每一個元器件、每一根連接線，甚至一個螺絲和一個塑膠墊都這麼用心。
所以說，小米重新定義了一個非常傳統、普通的行業。
包括手機也是這樣，小米進入手機市場時，要不然就是非常好的手機，像三星、蘋果，其他就是山寨機，中間缺乏一個高性價比的段位。
而經濟發展使得大批年輕人逐漸需要高品質的產品。與此同時，他們也不再一味追逐名牌，而是重視品牌背後的含金量。
小米當時手機可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同樣的配置，可是他們都賣三四千塊錢，小米就賣一千多塊錢，所以這就是它的性價比定位。
為什麼它能這麼做？還有一個重要的因素就是“升維思考，降維打擊”。
也就是把傳統的產業中曾經被習以為常的一些東西升維思考，為什麼能升維呢？是因為他跳出這個行業來做這個事情的。
大家都知道，小米的創始人原來都是頂尖的工程師，後來做小米也是從手機開始，拿這種精密度去做其他各種家電設備的話，它完全可以遊刃有餘地去改造這些行業。
小米有個口號：硬件的利潤率永遠不會超過5%，這就是剛才說的性價比，它一定要保證硬件是最便宜的。
硬件不賺錢，積累了市場份額以後再用其他方法來補貼？有道理，但其實也不完全是。為什麼？
它現在利潤確實非常的薄，但仍然是能夠盈利的。
這也是小米性價比商業模式背後很重要的的一部分，就是提高傳統產業的效率。
大家都知道利潤是怎麼計算出來的，價格減去成本，包括原料、製造、研發、渠道。
價格低的話要保持利潤就要控制成本。那麼讓我們來看看小米是怎麼來降低成本的。
首先，小米的渠道是一個創新，用一個比較便宜的渠道，包括互聯網、口碑營銷等等，把渠道價格降低了。
除此之外，它還在生產方面降低了成本，其中有一個很重要的，就是用單品和爆品的方式，集中兵力打一個產品，要求能夠產生一種絕殺——價格要達到最低。
也就是說，它出來了以後，比它成本高的全都活不下去了。
比如說充電寶，才賣79塊錢，但裡面的電芯可能都不止這個價格。
其實產品最初是微微虧損的，因為79塊錢成本是打不平的。
據說當時光測試充電寶的外殼，就讓供應商打了兩萬個樣，最終才選定滿意的。
後面是因為量大了，成了一個爆品，用規模經濟把成本壓下來了。
大家可能有個疑問，他成本這麼低，肯定是採用了一個不好的原料，或者是採用了一個比較差的供應商。
反倒不是，小米的原則是要用一流的供應商。
因為他們說，其實一流的供應商是最便宜的，這個也很有意思。
一流的供應商它有最好的設計人才，所以說它的設計是最優化的。它有最好的工廠，所以說它工廠的效率、良率是最好的。
它有非常大的產能、吞吐量，所以它的材料採購成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以說它財務融資的成本是最低的。而且，小米通過幾個方法能夠讓供應商給他們一個相對低的價格。
因為一般的供應商其實在意的是週期問題，就是他的供給可能有時候會有高峰、有低谷，他不希望有這種波動，小米就會幫他平穩這種供給的高峰和低谷，給他一個比較穩定的訂單。
另外，小米與供應商不是隻看一個生意，而是把全部的生意跟它合作。就是說，讓供應商通過量的提升，把它的利潤總額提高。
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商業模式
我們看另外一點，小米的商業模式是什麼？它的利才5%，太薄了，那它怎麼能掙錢？
他的利潤來源不會是手機，因為手機利潤非常薄。
但每人都有了一部手機以後，你就可能再去買點它的其他東西。
想象下這個情景：在宿舍裡，熄燈之後你晚上想看看書，可以拿一個小米移動電源插一個小電燈還有小電扇。
這些配件雖然賣得也很便宜，可能19.9塊一個，但它的成本可能才幾塊錢，所以利潤都是50%以上。
這對小米來說叫小費生意。
所以小米的商業模式，是靠其他周邊的產品來掙錢。
這其中是分幾個階段的：
第一個階段叫互聯網階段，它是靠賣手機，然後附送上面的軟件等服務掙錢。
當時的一些核心策略，包括通過網絡銷售改變渠道，通過口碑營銷減低營銷成本等等，這是第一階段。
後面小米發現有一些問題，銷售額大概是2015-2016年的時候出現了停滯，所以它又開始了一個新的佈局，我管它叫第二階段——生態鏈階段。後面會詳細講解。
現在的小米靠新零售，還有國際化支撐它的發展。
當然，未來小米聲稱做IOT，也就是物聯網，就是要做連接，做大數據，但這只是一個藍圖，還沒有實現，現在主要還是在第二階段。
讓我們來詳細看看這三個階段的戰略。
1、互聯網階段
這一階段很重要的就是口碑營銷。
以前都是媒體轟炸，強迫你去聽這些信息，但互聯網使我們的信息傳播效率大大提升，而且去中心化了。我們每個人都可以成為自媒體。
口碑營銷這部分有一個比較典型的案例——《我們的150克青春》，這是他們出小米手機青春版時候的一個策劃。
小米的幾個創始人結合“青春”這一主題拍了一個小視頻——他們回到大學宿舍，做了一個小小的調侃。
《我們的150克青春》視頻截圖
比如說：
當時創始人黃江吉穿了一個T恤，上面印著adiaos，而不是adidas，林斌手裡拿了一本《金瓶梅》，也是假的，其實是個筆記本。
但就是這些產品迅速在網上大賣起來，促成很多相關粉絲的加入。這十分符合他們的定位人群：18-35歲的理工男，就是自認為屌絲的這群人。
小米最開始做MIUI操作系統，團隊裡只有100個工程師，很多時候是不夠用的，所以想到了“是不是可以發動群眾來一起做這個事情”？
之後他們從各種論壇上拉來了很多成員幫他們找bug、提各種意見。
小米的開發模式，和傳統的IT企業不一樣。
傳統開發是瀑布流式的：
先要有一個非常完善的策劃，然後投入開發，開發完以後，花很長時間做測試，然後再去調試，推出產品，這個流程一般需要花費幾個月甚至幾年的時間。
小米的精益開發模式，把開發節點變短，每一步都迅速得到用戶的反饋，然後再改進產品。他們的產品開發週期是一個星期，每個星期五都會發布新版本，下個星期二就收集顧客反饋，
這些反饋回到工程師手中，工程師重新設計產品，到星期五再發佈下一個版本，所以他們的用戶參與感特別強，既增加了顧客的忠誠感，同時也可以少僱很多員工，從而降低成本。
小米在歐洲開業的時候排隊人山人海，為什麼？
因為小米手機的很多海外版本也是這些米粉幫著去做的。
在海外的粉絲，也為小米的出海奠定了基礎。
2、生態鏈階段
從2016年開始，有很多人唱衰小米，說它的模式被證明要走下坡了，大家有沒有思考過這個時候發生了什麼？
它的低谷為什麼會產生？小米開始崛起是抓住了智能機的風口，那個時候大家普遍要從功能機換成智能機，但到2015、2016年智能機基本上普及完成，尤其是大城市。
像VIVO、OPPO鋪的基本都是二三線城市，而小米對於這個市場的觸達是不夠的，再加上“堅持線上銷售，沒有線下店”這樣的一個誤判所以出現了一個銷售瓶頸。
大家都知道雷軍和董明珠的賭局以及馬雲和王健林的賭局，雖然還沒有到他們賭局的最終時間，我們基本上就已經看到這個勢頭了——線上是不可能取代線下的。
現在像京東、阿里，包括美國的亞馬遜都到線下來了，因為總有很大的一塊是線上吃不掉的。
這是原因之一。
還有一個原因就是，在這種高速成長的過程中，小米的團隊和管理需要一個發展和學習的過程，他們內部幾次開會都說“我們能不能把速度降下來”，但是風口來了，他們就得飛，可是飛翔的工夫還沒練好，所以導致幾大產品的質量出現了問題，或者售後服務各方面消費者並不是很滿意。
其實雷軍在這個危機之前的2013年就開始佈局生態鏈了。
現在小米生態鏈產品五花八門，有牙刷、行李箱、毛巾……
這其中有個思路，叫圈層邏輯。
最裡面的核心層是手機周邊，外面一個圈層是智能硬件。再往外一層是生活耗材，而他投資的順序是由近及遠。
最開始的時候，投資核心圈層，比較知名的是手環。
它的手環賣得很好，市場上相似的產品都上千，他賣99，這就叫擊穿，你定了這個價位以後，別人全都做不了了。
為什麼能做到只賣99元？
因為小米手環把不重要的功能都刪掉，只做最重要的，比如計步、心率、深度睡眠等幾個基本功能。
一開始肯定會賠錢，但後來他馬上出169元的升級版，就開始掙錢了。
小米分析了美國市場，發現美國人一年要用14-15條毛巾，而中國人一年只用2條。
那中間差的十幾條就是一個萬億市場，所以開始賣毛巾。
這其中的思路叫低頻變高頻，手機頂多一年換一個，甚至人節省一點好幾年才換一個，這個消費是非常低頻的。
但小米其他的產品是高頻的，把低頻和高頻組合在一起，才能帶動更多的銷售。
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生態鏈投資與管理
其實小米的生態鏈有點像公司創業，或者叫公司投資、戰略投資。
百度、騰訊、阿里都有這樣戰略投資的部門，小米的生態鏈和這種投資有什麼不一樣的地方呢？
1、投資的評判標準
傳統投資很看重財務回報。
因為小米的投資人是一批工程師，所以他們並不看BP，而是看產品和技術。
他們先看到自己想做什麼，再去找人來做。
這其中的判斷原則是：
1）該領域一隻有一個領頭羊，其他都是非常割據的市場，他們管這個叫螞蟻市場，螞蟻市場都是小螞蟻為多，雖然有一個巨頭，但是也不是很大。
2）團隊要過關，要產品家，不要生意人，因為產品家更看重的是怎麼樣把一個產品做好，而不是隻為了賺錢。
2、估值
他投資的金額和估值方法與一般的創投不一樣。
小米會問，這個產品推向市場做出第一代版本的話要多少錢？需要多少錢他就投多少，佔股比例一般是20%-30%。
小米的第一個生態鏈企業是紫米。紫米現在只有100多個人，銷售額卻能達到20多個億。
創始人張峰現在是負責小米整個供應鏈的副總裁，他說自己是比小米更小米的人。
張峰在還沒到小米之前是英華達南京總經理，曾去拜訪過一家日本廠商，但人家開始沒給他訂單。
過了一陣兒，那個日本廠商主動來找他，說他們跟美國廠商報價的時候報錯了，報成了50美金，但是怎麼做也覆蓋不了成本，就來找他，看看他能不能幫幫忙。
經過測算，張峰發現不可能在50美金之下就把這個手機做出來，但他還是咬咬牙說，我出49，你要同意的話我們就做，其實49他也是賠錢的。
那他為什麼還願意做呢？
對他來說，這個叫健身房生意，什麼意思？
你去健身房運動，要給健身房錢，以換取鍛鍊身體的機會。
雖然這單不掙錢，但是可以用來鍛鍊團隊，磨鍊生產線，所以這個對他來說就是健身房生意。
他相比利潤更關注的是效率，高利潤的生意容易讓團隊喪失理性，低利潤的生意他反而踏實。
因為在低利潤的情況下，團隊能保持高度緊張的狀態，每個地方都要做得嚴絲合縫，才能保證能夠掙錢。
所以為什麼有的創業團隊如果太掙錢了，是很危險的，因為你的團隊迷茫了，高利潤會導致很多的冗餘和浪費，在低利潤的生意裡面能保持你的戰鬥力，這就是小米的一個精神。
3、生態鏈企業的管理模式
小米的模式是投資+孵化，即不光給你錢，更重要的是給你一些支持， 比如小米的團隊、品牌、用戶群、供應鏈能力、信譽擔保等等。
小米的生態鏈模式像一個航母，小米是母艦，生態鏈企業是偵察機，打造了一個很強的艦隊。
開始的時候，小米是手把手地指導生態鏈企業的。現在生態鏈企業越來越多了，那小米該怎麼管理他200多家生態鏈企業？
他們的管理，總體來說是一個矩陣式管理。
也就是說，他們生態鏈管理部門分為工業設計、用戶研究、產品定義、供應鏈等不同的功能，每個功能都會和每個生態鏈公司有結合點。
同時，管理團隊的人還會專門去帶某幾個企業。
這個模式叫“包產到戶”——我把這三個企業包給你，那三個企業包給他，每個人負責幾個。
後來他們發現一個人去做還是有風險，會出現一些決策上的問題，所以就改進成了“集體制”，即一個團隊負責幾個企業，每個公司都會有兩個人駐紮，一個叫產品經理，還有一個叫公司負責人。
再後來，生態鏈企業越來越多，已經沒法進行細緻的一對一管理了，他們就打造了穀倉學院 ，把這些人拉過來做培訓，通過價值觀來去影響他們。
通過這些方法，小米生態鏈如同動車。
傳統的火車是火車頭帶著一節一節車廂往前跑，動車則是每節車廂都自帶動力。生態鏈企業產生了動力，小米也可以從中借力。
4、生態鏈產品策略
首先，小米所有生態鏈的產品跟小米的產品是一樣的，原則是滿足80%用戶的80%的需求。
也就是說，他不做小眾產品，他一定要做大眾產品，這跟他的爆品策略是有關係的。
比如，有一個生態鏈企業有很強的技術，團隊也很厲害，本來想做一個智能菜煲，能夠通過遠程操控做各種菜餚。
後來他們分析了以後認為拿電飯鍋做菜可能不是中國80%的人80%的需求，中國人最看重的是把米飯燜好。
所以他們就拋棄了所有花哨的功能， 專做電飯煲，主要功能就是把米飯做好，因為這個才是大眾市場。
小米基本上所有產品選品的時候都要考慮這一點。
其次，小米專注於解決產業級的痛點。
比如淨水器最大痛點是換濾芯以及漏水的問題，為什麼會漏水？
是因為傳統的淨水器是一個一個環節組裝在一起的，整個產業都在這麼做，沒有一個廠家願意顛覆這個狀態，但小米通過重新設計、開模以及對產品材料的反覆配比和調試，最終實現了一體化的模塊，從而顛覆了這個產業的解決方案。
最後，小米把小眾產品大眾化。
很多人都用過掃地機器人，這個產品普遍存在什麼問題呢？就是掃半天也掃不乾淨。
有的掃地機器人還夾了塊抹布，聲稱可以拖地，但其實根本拖不了，因為拖地的時候重心要壓下去才能拖乾淨，但機器人的重心是靠前的，拖也是白拖，這都是花俏的功能。
小米認為，掃地機器人似乎很小眾，但其實是一個大眾產品，因為掃地其實是一個非常普遍的需求，所以小米就用心把清掃功能做好。
5、竹林生態
小米不僅孵化生態鏈企業，他的生態鏈企業又孵化了上下游的很多企業。
比如智米是小米孵化的空氣淨化器企業，沿著它自己的供應鏈，智米又孵化了一家高效過濾材公司，一家激光顆粒物傳感器公司，一家直流無刷電機公司。
原來的企業可能想做一棵大樹，長得很茂盛、很茁壯。但一旦遇到外界環境的變化，可能就倒了。
小米想做的是一種竹林生態：
首先竹子長得特別快，從竹筍長成竹子，可能也就一年不到的時間。
其次，它長得很快，但生命週期其實是不長的，可能也就幾年時間，這就意味著它更新得快，新的竹子會替代老的竹子，有一個自我新陳代謝的過程。
什麼叫生態？
生態裡不應該是一個物種。
好的生態不只有食物鏈上下游的依存，還要有物種之間的相互補充與促進，或者叫共生、共同繁榮。
當然，這裡面也還是存在挑戰的。
例如，生態鏈企業與小米的關係很微妙：
高度依賴於小米或多或少會阻礙企業做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企業又會脫離小米的生態。
隨著生態鏈企業數量的增加，保證整體生態的良好發展是一個需要不斷動態平衡的過程。
4
未來佈局
小米原來都是按線上銷售來設計商業模式的，所以成本能夠那麼低，現在做了線下，該怎麼維持原來的模式呢？
1、新零售
有一個現象就是，小米的零售坪效很高，介於蘋果和Tiffany之間，那它是怎麼做到的？
這裡面就有數據的功效：小米會分析哪個是爆品，然後怎麼匹配200多項產品。
小米店裡的產品，高頻與低頻互相搭配，顧客來的頻率就高了，並且來了以後，客單價也高，因為你買了這個，很可能再順便買點那個，高毛利和低毛利的組合，使得他不是靠賣手機，而是靠周邊產品維持利潤。
2、物聯網
另外它未來的勾畫是要做一個IOT（物聯網）公司。
現在小米已經不是一個純粹的手機企業了，如果硬件設備真能如他所願成為數據收集中心，家裡面的掃地機器人、電飯煲、空調、淨化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原來是做硬件，然後依託硬件賣互聯網服務，而未來他可能要轉型做大數據公司，變成一個精準渠道公司。
比如通過你家裡用電飯煲收集你喜歡吃硬飯還是軟飯，喜歡什麼時候做飯等等。
這些數據它收集了以後，就知道“什麼時候你家該買米了”，並給你推適合你的米。
但這部分做起來其實還是蠻有挑戰的，能不能真正成立，就要看數據能不能落地，而小米現有數據的質量和數量都還達不到能真正利用起來的程度。
3、國際市場
小米在中國手機的增長率是下降的，只有在海外是上升的，特別是在印度已經超越了三星。
其實它的海外戰略不是一開始就成功的，嘗試去了幾個國家都發現很難做開，印度怎麼打開了市場呢？
主要是因為僱傭了當地人才，實現了本地化。
他們在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互聯網界名人。
再比如說印度語言種類很多，所以在撥電話號碼的時候，號碼目錄很麻煩，小米就用一些可視化的方法，給他們做了調整。
這個背後，有天時、地利，也有人和，人太重要了。
雷軍肯定大家都比較熟知，著名的中關村勞模，非常的勤奮。
但他做小米的時候已經不是為了錢，他就希望能在更大意義上成功一次。
他為了小米，搭建了一個創業夢之隊：團隊成員價值觀吻合，能力互補，而且每個成員都是在各自領域裡最傑出的。
雷軍梳理了馬雲的成功經驗以後，認為要成功有三點：
第一，一定要有巨大的需求，第二，要有超級靠譜的人第三，要有永遠花不完的錢現在小米把這三點都找到了，是否能夠成功就要看落地執行了。
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