有一次，我與某公司的兩位部門負責人共進午餐之時，其中一位姓葉的女士對我說:
“幾天前，我手底下三位平時在工作中表現不錯的員工找到了我，他們做了一件讓我非常傷心的事情，一起遞交了離職申請書。當我問及離職原因的時候，其中兩位說人各有志，想要去學門養家餬口的手藝；另一位一開始則支支吾吾，我再三詢問之下，他對我說不喜歡團隊的風氣，不適應這種管理方式，我覺得有些可笑至極，現在的員工實在是太不好管了。”
“那你有沒有同意這三位員工離職？”我問道。
“要走的留不住，所謂鐵打的營盤流水的兵。其中兩位要去學養家餬口的手藝我也不能耽誤了人家。另一位既然不能適應環境與管理方式，那就成全他！”葉女士說道。
“你部門員工綜合離職率有多高？是否招有短期工？”
“大概在百分之五十左右吧！無短期工。基本每個月都有員工因為各方面原因離職，通常只要交了離職報告的我都會同意其離職”葉女士回答。
“就沒有什麼挽留的措施？”我問道。
“走就走唄！單位離開了誰都一樣的轉，他走他的，反正又不影響我正常拿工資。年輕人嘛，即便留也留不住，又何必浪費這個精力去挽留。”
在我看來，葉女士即便有才華與能力也不是一個合格的部門負責人。原因可歸納如下:
①缺少發現與解決問題的主導意識
通常來說，大多部分員工離職的原因不外乎這三類:一是心委屈了，在工作中幹得不爽，受到了不平等的待遇，或者與同事相處不和睦，等等造成心裡有苦難言；
二是待遇沒給到位，付出與收穫不成正比；
三是個人原因所致。
從葉女士提供的員工綜合離職率的百分比、與她對於員工離職的態度來看，導致這類型現象發生的原因一定出在了管理上。對於任何一家用人單位來講，排除短期工的可能性，員工綜合離職率高達百分之五十對於用人單位來說是一種極大的損失。但她依舊認為這種現象極為正常，完全缺少管理者發現問題與解決問題的主導意識。
②責任心太弱
大部分員工在離職的時候，如果是因為心裡受了委屈，為了顧全上級的顏面，一定不會直接了當的說出真實原因。
這時候，為了能達到離職的目的，他們一定會編一套強有力的說辭來說服上級，通常會將所有原因歸結到自己身上。有責任心的上級同時面對三位員工的離職申請書時，一定不會如此唐突就同意其離職，而葉女士則恰恰相反，她不僅不深入瞭解員工離職的真正原因，還很乾脆利落地同意其離職，是責任心太弱的表現之一。
③缺少管理者的價值意識
任何管理者的行為，可以概括為兩種，一是維持，二是增值。
員工流失率增大，不僅不能給用人單位帶來增值、降低用人單位人力資源成本，還會增加企業的經營成本，造成企業後備力量不足成本，甚至造成企心核心機密洩露成本概率增大。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
我推薦最適合中小企業的高激勵KSF薪酬績效增值加薪法
KSF薪酬全績效模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售為主。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
一套好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
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