拿破崙說："不想當將軍的士兵，不是好士兵。"沒人願意平庸，所有人都希望成長為出色的管理者和領導者。從畢業到就業，從職場菜鳥層層升級打怪為職場精英，少不了各種各樣的磨練。
但是，在未來我們都是孩子。能快速成為職場精英，超級領導的人只有兩類，一類是有領導天賦的開拓者，這種領導者負責研發開拓新的領導體系，例如蘋果的前CEO史蒂芬，喬布斯，通用電氣的前CEO傑克，韋爾傑。另外一類領導者善於學習，例如小米CEO雷軍，海爾電器CEO張瑞敏。但無論是領導力開拓者還是領導力的學習者，他們都有一個共同的特點，那就是站在巨人的肩膀。
自從人類社會建立起來，職場的本質沒有改變，優秀的領導者們換了一波又一波，他們寶貴的經驗早已經在一代又一代的新領導者的實踐中得到驗證。聰明的領導者如果想要快速成長，在職場中脫穎而出，就必須要跳出自己的井底，站在前人的肩膀上。
為了能讓更多領導者能快速增強自己的領導力，壹創新商學週六上新“領導力的五大層次”，給領導者們進行分層，並且根據領導者所在的層級提供有針對性的提升方法，讓領導者們可以更快速找到領導力提升的空間突破進步的瓶口。
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“領導力的5個層次”，是領導力大師約翰·麥克斯韋爾提出的，這五個層次按照領導者對員工的把控能力劃分，從下往上依次分別是：層次職位型領導者，認同型領導者，生產型領導者，育人型領導者，領袖型領導者，這五個層次有層次遞進的關係，越是卓越的領導者，所在的層級就越高。
▍領導力的第一個層次，職位型領導者。
這是領導力的初級層次，職位是領導力的起點。在這個層次的領導者往往是利用職級上的頭銜而對下屬產生威懾力。這個時候很容易造成一個弊端，委派工作的時候，下屬沒有主管動能性，甚至還會對領導委派的任務存在牴觸的心理，因為他們內心深處並不理解決策，而且沒人喜歡做自己不瞭解其中意義的事情。
如何解決這個問題？
第一點，領導者應該意識到利用職位來強迫別人是不正確的而且要儘量避免避免這種現像發生。
第二點，是利用授權換來前進。術業有專攻，大部分的人能力總是有限的，要學會取長補短，整合團隊的資源，充分授權是一個很好的整合資源方法。
第三點，多與員工互動，瞭解他們的真實情況，培養相互信任的關係，協作起來會更高效。
▍領導力的第二個層次，認同型領導者。
認同型領導者完全基於對人際關係的把握，因為這個層次的領導者開始用人際關係來影響他人。這個層次的領導者，已經不像第一個層次的領導者那樣需要維持自己的職位，認同型領導者會花更多精力瞭解身邊的人並且努力去尋找和身邊人的相處之道。
認同型領導者需要注意的是，如果認同型領導者過於偏重人際關係，有時候就會顯得過於”軟弱“，導致自己很難做出一些艱難的決定。有時候妄圖取悅所有人，結果恰得其反，很可能會被別人利用以來維護他們的利益。所以，作為認同型領導者，需要的是處理事情更真實，敢於承認自己的缺點和失誤，做真實的自己，而不是去刻意扭曲自己來取悅所有人。
領導者要想得到一般員工的認可，以下是幾點技巧。
第一點，在關注員工之前，領導者要先了解自己的長處和弱點。
第二點培養以人為本的領導風格，做任何事情，都需要考慮員工的訴求。
第三點，做團隊的主要激勵源泉。
第四點，努力找到關愛與坦率之間的平衡。
▍領導力的第三個層次，生產型領導者。
在這個層次，最終成果的生產能力從來都是區分成功與否的分界線，也是領導力資格的認定線。因為沒有誰願意離開一個冠軍團隊！管理學之父，彼得·德魯克曾經說過，在商界，有兩種人：一種是能成就最終結果的人，另一種是隻會為他們的不成功找種種理由的人。
所以這個領導力層次是基於成果。人們追隨領導者是因為他對於整個組織的巨大付出，他能帶領大家實現工作成果，達成工作目標。
那如何才能成為生產型領導者呢？
第一點，要充分了解自己的能力，並且思考如何讓這種能力帶來收益。
第二點，為所要完成的願景規劃好任務，為員工指明前進的道路。
第三點， 逐漸將員工融入到一個團隊中。
第四點，將高回報的事情放在前面優先做。
那怎樣才能確定什麼事情是值得你去做呢？
而一位出色的領導者，則會把時間和精力轉移到“應該做的”和“擅長做的”還有回報率高的目標上，同時在領導自己的團隊時，領導者應該是去幫助每一個團隊成員找到屬於自己的的位置，能夠去做那些他們“應該做的”和“擅長做的”事情。因為那是他們最有效率的地方。
為了做到給員工如此完美的安排，領導者必須去真正瞭解員工們，認清他們的長處與不足，並且願意和他們做深入的開誠佈公的交流：去肯定他們的成果，也要坦率的指出他們需要改善和成長的地方位置。
▍領導力的第四個層次：育人型領導者。
育人型領導者，能夠充分運用自身的職位權力、人脈關係和達成目標的能力去幫助他們的追隨者，培養追隨者直到追隨者真正成長為新的領導者。在這裡，領導者的重點不在於他們所擁有的巨大權力，而在於他們善於授權的能力。
這個層次的領導者改變了他們追隨者的人生，人們之所以追隨，是因為領導者對他們個人的付出， 這種情況下結成的人際關係往往是終生的。因此很多的企業大學的校長職位都是由老闆親自擔任，有事業心的老闆都明白“十年樹木，百年樹人”。
如何成為育人型領導？
第一點把重心放到招募上，優秀的人才可以節省團隊大量的時間成本和試錯成本 。
第二點，定位，將優秀的人才放在他更能生產價值合適的位置。
第三點，示範—親身展示團隊的價值觀。
第四點，裝備—-員工他人更好的工作。
第五點，培育—-教員工學會生活。
最佳的領導者能夠挑選優秀的合適的人才，來完成他們想要做的事情，也能夠具備足夠的自制力在他的下屬做事的時候不去幹擾他們。簡單點說就是，幫助員工看清自己能做好什麼。同時也能夠信任員工，讓他們可以放手去做，他們能做好的事情。
▍領導力的第五個層次，領袖型領導者，也是領導力最高、最難企及的層次。
領袖型領導者都在做什麼呢？他們主要致力於培養一步一步邁向第四層次的領導者。也就是說，領袖型領導者的主要工作是培育更多的育人型領導者。
如何成為一位領袖型的領導者？
第一點，確保在最高層次給卓越的優秀人才留出足夠的發展空間，直到後來者最終在知識和能力上超越自己。
第二點，持續不斷的指導潛在的第五層次的領導者。每一個組織都需要更多更好的領導者，作為領袖型領導者，你必須擁有大批優秀領導者以便從中選拔出最頂尖的領導者。
第三點，打造領導核心圈讓自己保持腳踏實地。核心圈成員可以幫助高居頂峰的領導者達到更高的層次。因為走到頂峰的領導者很容易開始迷信自己的能力，一個好的核心圈（領導者所構建的核心領導團隊）應該可以幫助高居頂峰的領導者避免掉入這樣的陷阱。
第四點，為組織做好那些只有在第五層次領導者可以完成的事情。
第五點，為你的後續接班做好規劃。選定一個繼任者是一名領導者能夠給予所在組織最後的一份大禮卓越領導者的接班問題是很多公司的難題，並不是所有企業都能像阿里馬雲那樣可以順利交接班的。這就像在比賽中傳遞接力棒一樣，領導力的繼任與傳承必須規劃好並且執行好。傳承的成功與否取決於當兩個人都以最快速度奔跑的時候，持棒的領導者能否把接力棒平穩地傳遞給下一位領導者。
真正的領導者會將自我放到一邊，而竭力去培養超越他們自己的繼任者。他們做好規劃，在他們依舊以最快的速度奔跑的情況下泰然自若地把領導力的接力棒傳遞下去。如果領導者早已開始減速，接力棒的傳遞就有些遲了。
明智的領導者不應該為了個人的利益得失而在領導者崗位上停留太久，從而影響整個組織前進的大勢。因此，一位在頂峰的領導者，應該規劃好自己的的接班人計劃，在感覺到必要之前離開。員工帶不動？那你的領導力需要提升了！
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