周末出去跟朋友聚聚会，谈到一个话题倒是让我觉得很有意思的。他毕业三年了，现在已经在公司里成为了一个小领导，手里负责两个项目，也实现了自己期待的“管理者”的职场角色，但是让他很困惑的是管理者这个词儿听上去很好听，但三个月的时间让他对管理者这个词有了新的认识。

他目前对“管理者”的认识就是“接盘侠”，“替罪羊”，甚至是“独行侠”。项目有了问题，自己要往前冲顶上去，团队之间的交流好像仅限于布置任务，其他时候都是一个人独来独往，让他倍感疲惫。我问他为此有没有采取过什么措施？他很无奈的说：“有啊，比如鼓励大家加班，毕竟我们可以通过公司现有的资源来提升自己嘛，还有就是团建，为了让大家的凝聚力更强，时不时的搞一次团队活动，甚至有时候为了跟他们搞好关系，我也去玩游戏，看动漫，甚至也去买他们喜欢的手办，但这些真的不是我喜欢的，仅仅是为了能够跟他们之间除了工作之外有更多的话题。”

听到这里，我似乎看到了三年前的自己。我三年前也是这样，成了项目负责人，团队内有六七个同事，但是有时候确实就是因为岗位职责的不同，团队成员会跟你有意的拉开距离，甚至公开场合直呼你“领导”，这个让我很痛苦，为此也付出了一些代价，幸好在我老领导的帮助下，转变了那种“讨好型管理者”的形象。

好，我们今天就从团队管理者最容易进入的三大误区进行着手分析，并给出我提炼的团队管理的“三把刀”。不论你是管理者还是普通职员，今天的内容对我们每个职场人都值得学习，我也希望能够通过这篇文章给大家带来一些启发。

01

管理者“三大误区”

这个问题对于不少的新晋管理者确实是个很大的挑战，毕竟我们的职位越高，责任就会越大，我在刚任命为项目组负责人的时候就是这样的状态，真的是一心只想着工作，即便是加班没薪资也觉得很正常，我们觉得正常，那是因为我们的职位不一样了，考虑的问题不同了，但是你又能怎么要求团队成员跟你一样呢？所以引出的第一个话题就是加班。

1、加班文化的合理化

前面说了，刚上任的管理者总是会遇到很多工作中的问题，但是一时间又没有很高效的解决问题的办法，所以只能通过增加时长来提升产出。甚至在刚开始还通过不同的说辞给团队人打鸡血，我至今还记得之前说的那些愚蠢的话，「<strong>在一家公司里工作不仅仅是为了获取一份薪资，还更应该提升我们的能力，因为只有能力才可以跟随我们走到任何一家公司。利用公司现有的资源提升能力，多多加班，多多学习就是非常不错的一种方式」

刚开始大家都觉得说的有道理，即便是没有工作大家也愿意留下来，学习，研究新技术相互交流。我甚至每次在开小组周会的时候都提到大家的加班时长，甚至以此作为努力的一个指标。季度考核的时候也会将此清单拉出作为一个标准，其实这时候就犯了一个非常严重的问题，形式主义。当时印象很深刻，有一位同事一个月加班100个多小时，加班费2000多，绩效考核成绩也不错，但是他的工作量和完成任务的质量却很不理想，因此惹来团队中一些同事的不满，然后大家开始上班划水，耗时间。

其实说实话，那段时间我本人加班时间长了之后也有一种感觉就是上班犹如梦游，看着人是坐在那里的，但实际上大脑一片空白。压根儿就没有任何效率可言。当我意识到这个问题的时候，感觉团队的心已经开始散了。你没有工作在公司哪怕是学习，也会有同事讲你在挣取加班费，然后一有问题也开始相互推诿。

我们常常听到这样的话，有一种加班叫做感动自己的加班，很多时候初级管理者最容易犯这样的问题，作者无效的加班，却乐此不疲。工作是为了产出，而不是为了感动谁。没有收益，那就没有员工存在的价值，所以就目前来看，好像全国人都在拼命的加班，但是这种加班文化真的不提倡，提升效率要找方法，而不是纯粹的时间的叠加。

英国作家阿兰·德波顿（Alain de Botton）在《幸福的建筑》（The Architecture of Happiness）一书中指出的那样：“一天的轮班之后，工人们早已疲惫不堪、昏昏欲睡，这时候还要继续提醒他们现代工业的活力，叫他们怎么吃得消。

那种加班文化被大家排斥的之后，随之而来的团队之间的协作，凝聚力也出现了问题。为了提升大家的团队意识，我开始了第二步操作，增加大家之间的交流机会，开始搞团建，并想通过这种活动增加团队之间的凝聚力。

2、团队建设

公司每个部门每年都会有团建活动，除了这些之外，我自己也会不定期的组织大家聚餐。有时候自己出钱邀请大家看电影。但是我们都知道，职场人跟学生还不一样。大家都是成年人，而且都有各的生活，所以即便是不让大家出钱，也会有些人不愿意参加。但是这样的活动搞过三四次之后，我们就会明显感受到团队的氛围比之前好很多。氛围是好了，但是好像办公效率并没有多大的提升，甚至因为关系特别熟之后，办公的时候，大家都竟然对办公要求也放松了。

大家相互包容，有问题也不再公开了说，而是他们私下里偷偷解决。我们部门领导还为此专门找我谈话，说你们现在项目组不是项目组，而是帮派啊。整个氛围很好，但就是办公效率上不去啊。

很多管理者喜欢搞团建就是他们希望把团队的不好氛围和问题通过这样一种形式来解决，但是事实上你会发现，这样的团队管理不仅不会成为团队协作的良药，甚至让大家成为一起拾柴烧温水的青蛙。团队氛围好，打成一片，这些外在的表现确实可以缓解一些问题，但是实际上一个真的心智成熟的人，一定是把自己的工作重心放在高效沟通，完成自己工作的目标上，而不是为了营造祥和的氛围而刻意做作。

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究提出了著名的"三种需要理论"：

1、 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。

2、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

3、 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

作为管理者我们一定要知道团队的最终目的是在一起能够高效的解决问题的而不是追求一片祥和的气氛，错误的把表象当成最终追求的状态，这才是管理者最失败的地方。

3、不要和下属比技能

我们知道其实人多数时候自信是出于个人的能力在某一块儿特别的优秀，所以在不断强化的过程中会使自己的自信心不断的得到提升。但也非常容易从一个极端走向另一个极端，比如某一位同事在某一块儿技能上很突出，管理者就会有意无意的对其开绿灯，甚至各种讨好。

我为此付出过不小的代价，因为当你做了管理者，需要负责的是整个团队的协调，以及和其他项目组长进行沟通交流的时间比较多，花在具体研究技术上的时间和精力就很有限，所以在团队中你虽然是管理者，但技术并不是最好的。这时候大家会犯一个严重的问题就是还是以技能为最核心的标准，比如一旦有了什么加薪或者福利，首先就会考虑到某个或者某几个比较突出的人。

这将导致什么呢？导致你的部门总会依赖某一位或者某几位同事，甚至让那几位同事有这样的认识，我是不可替代的，我是独一无二的。这种情况也会造成其他同事不被关注而流失，甚至会影响团队之间的协作，导致办公效率急剧下降。

彼得·德鲁克认为：如果一个管理者认为团队中某个人是无可替代的可能是因为：

1、这个人其实没那么好，管理者对他要求没那么高而已

2、管理者本身的能力有缺陷，而这个员工刚好补充了他自身的缺陷

3、某人可以展现自己的“优点”，掩盖自己的不足

这三点是很多人进入的误区，用通俗的讲，加班、合群、搞关系。

三点误区的小结：

1、当我们把996当作一个合格职场人的标配时其实也是在让我们一步步走向搬砖、计件、无脑重复劳动的工作中。尤其是对于很多的脑力劳动者，最耗费时间的不是具体执行的过程，而是我们前期对问题的思考，方案的制定，一场情况的排查，一旦方案制定出来后，执行起来非常快。通过加班，感动别人或者感动自己，是最愚蠢的一种行为。

2、合群，办公氛围好，这些有时候是可以让同事之间的协作办公更顺畅，但是他们不应该成为合格的管理者努力的方向。把时间和精力花费在重要的事物上，而不是团队建设上。

3、搞关系，如果你作为管理者过于倾向于讨好某个人。那他将会从“最不可替代”的人转变成“最应该离开”的那个人。

02

团队管理“三把刀”

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

樊登老师在《可复制的领导力》一书中说道：“管理者真正的定义其实很简单。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。”

其实很多人是不是会“通过别人”完成任务的，有一种是不放心“通过别人”，所以凡事儿都要自己亲自上阵，往往是管理者忙的焦头烂额，团队成员却没事儿干，他们也不会心疼管理者。另一种就是过分看重“通过别人”，自己什么都不管，只负责维护跟他之间的关系。这也是很多“情商高”的管理者容易犯的问题。

伴随着互联网成长起来的年轻一代，金钱和梦想已经不是他们工作的最重要的理由了，让工作变得有趣，有意思也许是一个不错的方式。我最近的一些咨询者中就有不少人提出了这样的困惑：“<strong>这种工作一点意思都没有，即便是公司不裁员，能够在这个公司干到退休，也是一件儿恐惧的事情，因为每天的工作让我觉得自己跟机器没什么两样。”

未来是属于年轻人的，团队想要执行力强，办公效率高，那就少不了年轻人的加入。在这个时代对新一代的管理者的能力也有了新的要求：看一个人的管理能力是否突出就看他是否善于营造氛围，让工作变得有趣，让工作不再流程化而是游戏化。

1、设定愿景和要务

很多人或许看到这个标题会嗤之以鼻，认为这就是那种毫无营养的鸡汤文化。如果你有这样的想法，请你继续往下看。首先，我们要明白一点的是激励人们努力工作的东西不只是金钱，金钱可以短期内容给我们工作的动力，但是如果我们工作的首要目标就是挣钱，那很容易就会出现疲惫的状态，甚至会为了不挣钱而放弃工作。

秋叶大叔在讲述他做培训的一段经历：他说，我们团队在刚开始的时候工作量特别大，而且很累，但是我们很克制。该休息时一定要休息，即便它再好玩儿（工作），有时候甚至像游戏一样。但是我们深刻的知道，好好休息是为了第二天可以更高的去“玩儿”。

拥有理想，拥有一件儿可以让我们把它看成游戏一样的工作，叫醒我们的就不是闹钟，而是“好玩儿的心”。金钱只是实现理想，打怪升级的过程中产生的副产品。

比如前几天报道的联想集团总裁柳传志先生，75岁的才宣布退休，而92岁的李嘉诚现在还在“工作”，难道仅仅是为了钱吗？当然不是，而是一个愿景。愿景清晰了，它可以帮助我们搞清楚应该做什么，不应该做什么，团队成员之所以士气低下，懒散办公，最核心的问题就是没有一个愿景，这类人不仅没有明确公司的愿景，甚至连他个人的愿景都没有。

在《哈佛最受欢迎的领导课》中给出了一些具体的方法，来帮助我们找到自己的愿景：

1⃣️ 构筑愿景的具体方法：

1. 你为什么要在这家企业工作？
2. 你喜欢这家企业的什么特点？
3. 你打算如何告诉你的子孙，你待在这里工作的原因？
4. 你本可以到其他公司工作的，是什么让你留在这家公司？
5. 这家企业有什么前景或者做出了什么伟大的贡献？
6. 十年后，你希望这家企业发展成什么样子？
7. 三年/五年后你希望自己成长为什么样子？

通过这样的自问方式，其实不仅可以让我们重新去看待当前所在的这家企业，也能够不断的去规划自己。

2⃣️ 设定要务：这个就是我们在拥有了愿景之后，抽取出来的关键任务。年度指标，月度指标，甚至是每天的工作的计划，我们都需要抽取出最重要的事项。有了愿景和关键任务之后，就需要不断的进行反复强调，严格执行。

这里呢有个小技巧，我也一直在用，把愿景和要务抽取出来几个关键词，写在小卡片上，放在钱包里，贴在办公桌上。而且需要每个月都进行一次复盘，重新填写愿景和要务，防止我们将卡片习以为常而忽略掉。

我们上面也讲了，管理的定义，就是通过他人来完成任务。之所以一些管理者太累，或者团队太乱很大一部分原因就是管理者不会授权。尤其是那些技能水平比较强的管理者，他们不允许事情出现差错，把任务交代给员工去做会让他觉得不踏实，甚至会觉得员工做事儿拖拉，而且也很难满足自己的要求，最后说不定还需要自己进行修补。与其这样，倒不如一开始就自己接手。

所以这也就是出现了我们上面提到的管理者自己忙的焦头烂额，团队成员却无事可做。

说到授权这事儿，我们就不得不谈到一个人，他就是诸葛亮。

诸葛亮可谓是“神机妙算”，帮助籍籍无名的刘备建立霸业，与曹操，孙权形成三足鼎立之势。这期间诸葛亮真是献了不少妙计，在打江山的之时，蜀国将军个个骁勇善战，但当刘备死后，诸葛亮受托孤之重，全权管理，蜀国大将每次出征都会带上丞相的锦囊，遇到困难时就打开。最后会给大家一种这样的认识：如果打了胜仗则“多亏锦囊妙计”，打败了则是“此乃天意”。

这是不是就意味着不论打仗的胜败都与将军们无关，全是诸葛亮的责任呢？也正是因为这种一把抓的管理方式，在诸葛亮去世之后，蜀国到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的窘境。

作为一个团队的管理者，我们首先要明白的就是让团队健康的发展下去，就必须激发每一个人的潜力。想要团队进步，成长，那就不可避免的出现错误，<strong>管理者要做的不是不让错误发生，而是控制错误的严重性

让他们明确自己在团队中的位置，有了责任感，存在感之后，他们才会不断的发挥自己的主观意愿去想办法解决问题。

3、及时反馈，团队成员之间建立信任

激励可以使员工的业绩提升，训斥会使员工处于低迷，不同的技巧导致的结果千差万别，在上一节我们讲到授权，让员工主动去尝试，哪怕明知道有错误。这其实是一种提升员工个人意识很好的方式。但是遇到了问题，我们还需要做的就是及时反馈，优化调整，再出发。

具体的反馈方式有以下几种情况，我们可以直接拿去使用：

1⃣️ 不要用绩效替代实际反馈：管理者与员工之间最重要的就是沟通交流，作为员工最讨厌的一种行为就是领导总是拿绩效说事儿，甚至把绩效考核看的比反馈都重要。绩效考核只能反馈一部分问题，比如说员工最近一段的表现，以及在管理者最近的一些工作成果。

如果单单的是看绩效成绩的话，那跟一个老师总是拿着期末考试的成绩去评判一个学生优不优秀没什么区别。我们知道一个孩子不能单单的从成绩单上来评判，但却忽略了职场中不能通过绩效考核来评判的错误方法。

有经验的管理者之所以敢授权让员工自己去干，就是因为他们能够很好的把控节奏，及时去反馈员工的问题。其实我们可以设身处地的去想一想，如果自己工作中出了问题，我们是希望领导及时给出反馈，还是非要等到错误已成定局，领导拿着错误的分析报告来追责我们呢？其实我们都不难发现一个事实：<strong>对于指导和及时反馈，作为员工是非常迫切需要的

2⃣️ 正面反馈，提升员工的归属感：提到正面反馈，有些人认为，正面反馈就是一个鼓励他人，锦上添花的过程，对员工的工作没有实际作用，但事实上，并非如此。

我们上面讲到美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的“三层需要理论”，第一层就是成就需要。一个员工或许在刚步入职场的时候看重的是薪资，但是随着时间的增加，他对工作的环境和个人成就感的需要甚至超过薪资。

俗话说：女为悦己者容，男为悦己者死。有功不赏是管理中的大忌。现在商业社会，机会太多了，在你这里寻求不到成就感，那他会毫不犹豫的选择离职。有时候甚至金钱都买不来那些让员工感受到存在感。

大学教授迈克尔·桑德尔的著作《金钱不能买什么》提到了两个概念：

1、衰减：金钱如果不能继续增加，人们对它的兴趣会迅速降低。比如我们每年的年终奖，如果连续三三年都发一万块，员工不仅不会满意，甚至还会吐槽公司小气。

2、腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义。比如我们之前的一家公司加班每小时给20元的补贴，但是在很多互联网公司都没有加班费的。即便如此，很多员工都会说，我是不会为了20块钱去加班的。你看本来是个福利，最后却成了员工吐槽的一个说辞。

在日常工作中，对员工的工作表现及时才给出正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，也让团队成员感受到尊重和信任，更让员工找到工作的意义。

3⃣️ 必要的负面反馈，对事儿不对人：尽管我们说了正面反馈有那么多的好处，但是在必要的时候还是需要负面反馈的协助的。不提倡负面反馈是因为现在很多的人感受就是“现在的员工，说不得，吵不得，一言不合就离职”。其实也没有那么夸张的，主要是我们没有掌握好的反馈模式。今天这里介绍一个比较不错的负面反馈的模式。

1. 准备事实：其实这里就是说明，有理有据。管理者跟员工进行交流时就是针对某个具体的问题而交流的，这叫对事儿不对人。
2. 谈话：具体的包括，比如设定情景，直接找到某员工表达出自己想要跟他探讨问题的主题。并对此给予反馈，鼓励他说出自己的想法和原因，然后以一种探讨的形式进行制定优化的计划。
3. 行动总结：对谈话的内容进行总结制定出具体的计划，并不仅仅停留在口头上。
4. 跟进计划：第三步中制定了计划，那我们就应该跟进制定出来的新计划，然后再对新计划执行的过程中遇到的问题进行及时反馈。

03

最后总结

本文主要是通过对职场中常见的管理误区进行说明，然后给出了解决职场问题的“三把刀”。其实也是结合自己在管理中的一些经验跟大家做个分享，之所以很多人说管理难，就是因为我们常常会通过人管人的方式，这种方式只会让团队关系紧张，效率低下。比较好的方式就是通过用目标进行管理，尊重每一个职员，做到对事儿不对人。

这里我简单的抽取下管理“三把刀”的核心点：

1、设定愿景和要务

1⃣️ 构筑愿景

2⃣️ 设定要务

让员工明确自己在团队中的位置和作用，发挥个人主观意愿去做事儿，不仅可以提升员工的责任心，还让管理者更轻松，摆脱具体的事物把控整个团队。

3、及时反馈，团队成员之间建立信任

1⃣️ 不要用绩效替代实际反馈

2⃣️ 正面反馈，提升员工的归属感

3⃣️ 必要的负面反馈，对事儿不对人

本篇文章不仅对管理者有用，而且对普通员工也很有帮助。当我们通过本文明白了我们内心不被发觉的“意识”和“追求”时，我们才会更好的去提升自己，反思自己。希望本篇七千多字的文章能够给各位条友带去一些新的启发和收获。

我是@杨子翔 ，前上市公司高级工程师，欢迎关注我，专注于思维模型的研究和学习，每天都会有职场干货输出，欢迎评论和转发，职场中一起进阶。

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