任正非是一位非常嚴厲的領導者，脾氣非常暴躁。
他說：“管理不是一團和氣，不是風平浪靜，該批評的時候，就必須嚴厲批評。”
曾經有一次，任正非批評華為的副總裁，批評了半個小時以上，有些女副總裁實在忍不住，現場直接掉眼淚。
任正非說：“做管理就是不怕員工走人，各級管理幹部不要追求公司裡一團和氣，要有批評和自我批評的作風。”
但凡優秀的領導者都很有個性和脾氣。像董明珠、柳傳志、王健林、喬布斯，他們批評起員工來，都非常嚴厲。
日本的稻盛和夫，是一位大聖級別的企業領袖。他也在公開場合說過，他批評員工非常嚴厲，甚至還當場把員工開除了。
可見優秀的領導者，都一個共同的特性，就是嚴格。
但他們的嚴格是有前提的，他們嚴格的前提是做到了無私心，嚴格的前提是把員工的利益解決好。
員工預期利益的安全感問題，如果沒有解決好，只是一味的嚴格，誰都不會長遠的跟隨你發展。
必須有利益機制作為前提，文化作為保障，公司的員工才會有粘度。
有了這個前提，批評的文化就顯得非常重要。
很多成長型公司的管理者不敢批評員工，通常表現在以下這些方面。
1、領導者認為，自己作為領導者，即使員工多次犯錯，也應該包容大度，所以他就不去批評員工。
2、領導者不敢處罰員工，當員工違反了公司的制度，領導者生怕得罪員工，所以通過犧牲制度，來收買員工的人情，讓員工感恩戴德。
以上都是非常不職業化的表現，公司制度之所以會落空，就是領導者太顧及情面，最後導致制度形同虛設。
3、領導者不敢給員工壓力，在制定目標的時候，總是制定容易完成目標。
領導者在帶領團隊的時候，目標必須制定三級目標，包括底線目標、考核目標、衝刺目標。
底線目標就是員工可以做得到的，而考核目標和衝刺目標是有一定壓力的。只有分三級目標，再配合三級激勵政策，才能最大程度的激活員工。
很多企業的領導者，既不敢給員工更高一層目標的挑戰，又不願意考核員工。所以員工沒有工作的動力和熱情，也沒有目標意識，這樣的員工永遠成長不了。最後導致公司被平庸的員工綁架了。
4、領導者因為怕得罪人，而不敢淘汰不合格的員工。
如果你的企業在實行《阿米巴+合夥人管理模式》，公司的部門實行獨立阿米巴核算，人工成本都記在部門一切成本之中，阿米巴有盈虧。
作為部門的領導者，你還願不願意去留住這些平庸的員工，只有整個部門的人力成本跟你沒有關係的時候，你才不願意去淘汰員工。當部門的人力成本與你的利益，與團隊的整體利益息息相關的時候，你就會主動淘汰平庸的員工。
很多成長型公司表面看起來一團和氣，領導者不敢批評，不敢處罰，不敢淘汰，導致公司被平庸的員工綁架，最後公司的績效水平越來越差。
又或者，能力強的員工犯錯誤，作為領導者不批評、不教育，導致公司領導無能，公司制度被架空，公司被明星員工綁架。
公司不管是被平庸的員工，或者被優秀的員工綁架，都是管理落後的表現。如何來解決這些問題，下面跟大家分享幾個策略。
1、建立起自我批評的文化價值觀
在華為有個非常重要的文化，是以奮鬥者為本的文化。而奮鬥者必須要具備一個非常重要的精神，就是自我批判。
在華為人人都要自我批判，人人要懂得謙卑。
任正非說：“當同事批評你，你要感謝他。這是一個非常重要的文化入口，批評是什麼，批評是關愛，批評是勇氣，批評是激勵，批評是愛護，人家願意批評你，是在幫助你成長。”
今天早上，我送我的小孩去上學的路上，跟他講：“當老師批評你，你應該做什麼？”
我的孩子說：“要虛心接受。”
我說：“對，要虛心接受老師的批評。為什麼要虛心接受啊？”
他說：“老師是對你負責。”
我說：“你講得很好，接下來你還要幹什麼。”
他說不知道還要幹什麼，我就教育他說：“你還要做一件事情，就是感謝老師的批評。”
很多孩子在面對老師的批評，都會產生對抗的情緒。有些學生在學校讀書的時候，被老師一批評，他跟這個老師的關係就疏遠了。甚至對這位老師講這門課程，都有抗拒的行為，最後導致這門功課的成績逐漸下降。這都是沒有在孩子的心智中，建立起正確應對批評的價值觀。
在職場中也是一樣的，作為領導者一定要給員工說清楚這個道理，讓所有員工都能意識到這個問題。
批評是領導對你的愛護，批評是領導對你的激勵，不批評員工的領導是一個爛好人。真正負責任的領導，都是有個性，並且願意批評員工，對員工有要求的領導。
無能的領導者，經常表現出一團和氣。無能的領導者，總是做爛好人。
所以文化建設的第一個入口，就是要建立起自我批評的文化。讓員工接受這些思想理念，你才能夠可以批評。
2、實行輪崗制，培養多技能的員工
企業不想被平庸的員工綁架，就必須實行輪崗制，讓員工多掌握一些技能。
如果某位員工要離開，就讓他離開，其他員工可以迅速補上這個位置。因為每個員工都是多技能的選手，只有這樣你才不至於被孫悟空綁架。如果沒有孫悟空，西天取經還要不要幹，所以企業必須培養多技能的員工。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
這裡給大家特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3、利益趨同：
·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵短期化：
沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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