生態鏈合夥人

案例：美道家的生態鏈合夥人模式

2015年9月，美道家（中國互聯網+上門美容模式的先驅）進行了外部合夥 人的現場選拔。首次開放100個城市合夥人名額，j個城市競選一個合夥人，成 功者就能掌握美道家當地城市的運營權，坐擁當地所有客戶資源。

那麼，美道家是如何與外部合夥人合作的呢？

1.成立省級直營公司，美道家控股51%,省級公司合夥人最多佔股49%。

2.省級公司合夥人必須多倍溢價出資，即美道家1元/股，而外部合夥人則 需要大於1元/股出資。

在這次外部合夥人“佔山為王”大會上，美道家“圈地運動”再次升級，現場引發眾多企業家的追捧。第二次會議當天,二十幾個省級最大合作股東(49%以內）全部確定，美道家當天實現吸資上億元。

美道家就是通過外部合夥人的方式來完成快速擴張的典範。

2016年3月，萬 科北方區域CEO毛大慶離職，創辦優客工場。他說：“雖然不再於萬科內部擔任 管理職務，但我與萬科的情誼將永遠不會割捨。接下來，我將繼續以萬科外部合 夥人的身份，為營建萬科新的生態系統貢獻自己的一份力量。”這是萬科歷史上 首位外部合夥人。海爾CEO張瑞敏提到外部合夥人的價值時，曾說過“世界是我 的研發部”，強調“人才不為我所有，但為我所用”的觀點。

這就是喬伊法則所說的：最聰明的人永遠在企業外部。

要說明的一點是.•本書所說的股東合夥人與事業合夥人主要是指企業的內部 合夥人；生態鏈合夥人主要指外部合夥人，例如企業的供應商、經銷商、客戶、 投資人、離職員工及擁有一定資源的提供者。那麼生態鏈合夥人有什麼特點、在 實務中應注意什麼呢？

一、生態鏈合夥人操作便利性

用股權來進行產業上下游的收購與整合，其實總有些經銷商不願意被別人整 合,但是自身又達不到整合別人的規模。例如白酒行業掀起的經銷商聯盟抱團模式， 但這種組織仍然是鬆散的。如果引入合夥人制度，做好前期評估並制定好遊戲規則， 那麼這種聯盟對於中小道商的資源整合才有價值。

例如，著名的瀘州老睪外部合夥人制度，將上游品牌資源、下游渠道商資源、 供應鏈資源以及營銷團隊整合成一個有機整體，成立與每個個體都相關的合夥人 平臺公司，從而打通了整個產業鏈資源，共同鑄就一個生態型的平臺企業，改變 原來上游只想壓貨、壓利潤，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面。如今，上 下游以及營銷團隊都是一根繩上的螞蚱，自然而然地減少了上下游的博弈。

不但如此，有了共同的價值目標，合夥人制度整合上下游資源之後也解決了 上下游距離遠、機制對市場反應慢、庫存週期長而拋貨亂價等酒業頑疾。

二、生態鏈合夥人注意事項

在實操過程中，生態鏈合夥人也有潛在的風險，最好以合夥企業的形式存在， 儘量避免直接給註冊股份的方式。假如供應商成為股東合夥人後，按照公司法的 規定它有查看企業財務報表的權利，於是企業產品定價和策略、利潤的空間、釆 購的底線等都會暴露無遺。除了這些以外，筆者認為外部合夥人制度的落地還應 該聚焦如下的問題。

1.外部合夥人的經銷商和非外部合夥人的經銷商之間客觀存在責權利的區別， 如何平衡這兩者的利益，很可能影響經銷商的積極性。

2.外部合夥人進貨成本低，出於對短期利益的考慮可能不會進行市場推廣， 反而直接低價銷貨，這是否會對公司產品市場價格體系形成干擾？

3:外部合夥人模式大大調動了經銷商和銷售人員的積極性，但從另外角度講， 是否會帶來痙銷商盲目擴張的衝動？

案例：某地板企業的經銷商合夥人方案

A公司是地板業的一匹黑馬，2013年銷售收入8700萬元，2014年1.45億元， 2015年高達5億元，同年準備IP0上市。A公司是如何取得這樣驕人的業績的呢？

原來A公司的奧秘在於把經銷商發展成生態鏈合夥人！經銷商每賣出一塊地 板，除了能賺一筆差價外，述能賺到A公司的原始股。2013年1月，A公司制定 的銷售目標是2年後銷售額達到6億元，利潤率為15%,經測算全國經銷商150家。

A公司拿出不超過10%的股份，並且把股份比例與經銷商的銷售額掛鉤，如表 2. 13所示；同時註冊2家有限合夥企業作為經銷商的持股平臺，獎勵前100名的 經銷商，即前100名才有資格獲得A公司的期股，後50名的經銷商僅享受銷售返 點。這是筆者實際操作的經銷商（供應鏈）合夥人的案例，經A公司董事長同意，筆者覆盤如下。

一、銷售額與股權比例的關係

圖2.13經銷商銷售額與股權比例的關係

A公司2年後實際完成5億元銷售額，比2014年增長了 245%，其中甲經銷商 銷售額達到100萬元，排名第50名，按照規則該經銷商享受A公司的期股計劃。

計算公式為：甲經銷商獲得股權比例=(甲經銷商的實際銷售額+全體經銷 商實際銷售額）×前100名經銷商實際獲得的股權比例合計=(1000萬+5億）×(5 億÷6億×890）=0.1333%。

二、2年後A公司估值預測（PE=30倍，淨利潤率=15%)

8%股權估值=5億元×15%×8%×30倍=1.8億元；

甲經銷商獲利估值=1.8億X0.1333%=23.9萬元（稅前）。

三、自2016年起，A公司每年核算前100名經銷商的期股比例（注：以前是 2年累計一次）；當經銷商累計的期股比例超過10%時，A公司通過增資擴股的方 式解決。

這種把繪銷商發展為外部（生態鏈）合夥人的好處是：

1.無資金投入：不需經銷商投入資本金，通過銷售額來獲得期股比例，在本案例中是前100名的經銷商；

2.做大增量：所有經銷商做大股權激勵的蛋糕，總銷售額完成比例越高，獲得的期股比例越高；

3.多勞多得：單個經銷商做大自己在所有經銷商中的份額，獲得的期股比例 越髙，這能提升所有經銷商的積極性。

2016年為了降低經銷商風險、保證經銷商利益最大化、促成經銷商的簽約，A 公司承諾將在2019年前上市成功（注：2014年底提交IPO資料，2017年IPO排隊）。 作為上市前的過渡期，A公司也承諾自2015年起，每年拿出淨利潤的30%作為經 銷商的分紅。

那麼2015年甲經銷商的分紅=5億×15%×30%×0.1333%=2.99萬。假如2016 年A公司完成銷售額10億元，甲經銷商經過努力佔股比例達到0.2%,其他條件不變。 屆時甲經銷商的分紅=10億×15%×30%×0.2%=9萬。

在本案例中，筆者認為A公司還可以考慮如下的問題。

1.除了銷售返點外，如何激勵後50家經銷商？是否可以考慮對所有的經銷 商合夥人進行股權激勵？如果全員激勵的話，A公司需再註冊第3家有限合夥企 業（人數上限為50人）。筆者建議A公司不應該給業績排名靠後，或每年銷貨量 在1萬元以下的經銷商以期股，這不符合2/8理論，即20%的經銷商貢獻了 80% 的利潤，何況在本案例中激勵對象的比例高達67%。兩種方案相比，筆者支持對 前100名經銷商期股的激勵方案。

2.在本案例中是以銷售額為激勵基數，是否可以考慮以銷售額的增量為基數？ 例如2015年銷售額為5億元，假如2016年銷售額為8億元，則增量為3億元。 增量的設置有利於預防經銷商躺在功勞簿上睡大覺。

假如A公司2015年銷售額為5億元，2013年和2014年兩年銷售額累計2. 35 億元，增量為2.65億元。A公司仍然對前100名經銷商進行外部合夥人股權激勵， 如表2. 14所示。

表2.14經銷商增量達成與股權比例的關係

A公可增量為2. 65億上限為8%,假設甲經銷，根據上表的規定股權比例商銷 售增量為1000萬，排名第30名，享受A公司的期股計劃。

計算公式為：甲經銷商獲得股權比例=(甲經銷商的實際銷售增量+全體經 銷商實際售增量）X前100名經銷商實際獲得的股權比例合計=(1000萬÷3億）×(2. 65 億元÷3 億×8%) =0.235%。

那麼2015年甲經銷商的分紅=2.65億×15%×30%×0.235%=2.8萬（稅前）。

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