傲劍狂刀
一個人能為強不能帶動底下員工，因為你沒有權限去管理他們，如果老闆給你一個職位，可以在你的管理範圍內，員工肯定要服從你的按排，不然的話這是同事關係，平起平坐不能發號施令，你能力再強也管不了他們，反而讓員工感覺反感，要問怎麼辦讓老闆你一個職位。
紫蘇大蒜
這是一個個人能力突出的領導如何帶隊伍的問題。我結合實際，說說我的看法和建議。
認識到自己乾和帶人幹大不同
一個人個人能力很強，是一員干將，在別人的帶領下，按照別人的安排，能夠出色地完成任務。但是，一旦形成工作團隊，讓其帶領，則有可能不僅團隊幹不好，自己的事情也受影響。這種情況很常見。這就是業務型人才和管理型人才的區別。而且，業務上越專業的人，越可能不善於帶著別人做事。領導在挑選團隊負責人時，要注意這個現象，不要以為挑選那個個人能力最強的人來帶團隊就是最好的，現實往往告訴我們，這樣做是錯的。團隊負責人，是那個業務上懂但不一定最精，但善於謀劃、組織、協調、溝通的人。
所以，個人能力強的人，出現帶不動隊伍的情況，不奇怪。
適度超前引領效果好
自己個人能力太突出，往往和隊伍裡的大多數人形成距離，有時可能距離還不小。你遙遙領先，隊伍趕不上你，覺得追你無望，就會失望和洩氣，不如不追了。你離隊伍太遠，示範作用就小，起不到引領作用，帶動效果就差。因此，要將自己的能力和隊伍的整體實力對接，形成新的能力指標，產生同頻共振，形成合力。
所以，控制個人能力，與隊伍保持適度超前的身位，形成隊伍能夠接受的牽引力，發揮帶動效應。
培養骨幹以點帶面
個人能力太突出，為了適應整體水平，不得不有所抑制。但是，這總歸是一種資源浪費。哪怕是矮子當中選將軍，也要找出三個五個，十個八個可塑性強，有培養前途，有發展潛力的苗子，加以重點培育，形成骨幹力量。再通過骨幹，以點帶面，加快隊伍前進步伐。
所以，培養助手，用骨幹星火燎原，加快隊伍成長速度。
傾注心力謀全局
讓自己從具體業務中走出來，哪怕自己以一當十，也要捨得眼前所謂的損失，把自己的精力傾斜到抓全面，謀全局上來。領頭人思路清晰，方向正確，方案切合實際，隊伍就不走彎路，不折騰，內部運轉順暢，整體效率就高、質量就好。
所以，領頭人要由自己能幹事向能謀事轉變，由自己幹向教人幹轉變，由具體幹事向運籌全局轉變。
在容錯中防錯防錯減錯
個人能力突出的人，會犯一個毛病，那就是看水平比自己低的人做事，覺得笨手笨腳，效率不高，方法不巧妙，錯誤很多，心裡著急，忍不住就自己上手，越俎代庖。如此，自己老幹老會幹，下屬成長不起來，自己逐步陷入具體事務中，荒了作為頭兒的活，自己累死，下屬閒得慌。這種怪現象，責任就在這個能力超強的頭兒，容不得水平低的下屬犯錯。因此，不要用自己的一身本事來要求還不成熟的隊伍，要低起點嚴要求，循序漸進。在此過程中，要有容錯機制，不可求全責備，急於求成。一支基礎差的隊伍，必然是在失敗中成熟的。所謂的嚴要求，是在容錯基礎上，糾錯，防錯，不犯低級錯誤，不重複犯錯，逐步減少錯誤發生率。
所以，經過犯錯，容錯，糾錯，防錯，錯誤越來越少，隊伍越來越成熟，整體水平日益提高，頭兒帶起來就越來越省心省力，順手順心。
紅楓詩箋
我是小手掌。工作十年，現已定居深圳。深飄時，我搬了9次家，歷經10家公司。其中最長的呆了5年，最短的呆了1周。行業跨度也較大：教育培訓、遊戲、影視、大數據、奢侈品、金融等。服務過騰訊、華為、奢侈品等一線大廠，也呆過創業幾人的不知名小公司。當過HR，也做過獵頭。以下是我的分享，希望對您有幫助。
我將從三個方面簡述。
如果排除外因，一個人能力強帶不動底下的員工可能是缺乏經驗，正處在過渡期。
比如，一些銷售很強的人，一旦帶一個團隊，面臨的挑戰就大大增加了……
做銷售的時候只需要考慮產品和銷售。
做管理，就得考慮人、貨、場……
而人又是最複雜的，涉及選、用、育、留各個方面。
管理技能需要提升
需要培養勝任新崗位所需要的能力。如：非人力資源的人力資源管理、非財務經理的財務管理等。
有的人是知道自己需要學習，但無從下手；
有的人是認知侷限，高估了自己的能力；
也有人是缺乏自信，不敢得罪人……
目標明確
會科學合理的分解任務，幫助團隊成員共同進步，才有可能達成目標，實現持續打勝仗。這是領導力最好的一種體現方式。
海底撈的店長們為什麼那麼強？
因為他們只有一個目標：幹掉對手。
他們會帶員工去自己店面附近的所有競品體驗服務、菜品等。充分挖掘自己店面的優勢，力爭做得比對手更強更好。
有一些管理者，天天被瑣事纏身，工作目標任務報表寫了一大堆……捨本求末，最重點的營業額怎麼上的去？
老闆思維
是否清楚的明白公司前進的過程中大方向是什麼，公司經營理念是什麼，很重要。
上級需要輔助這些新晉管理者，幫他們提升角色轉變的實效。
他們要拋除打工者心態，把自己當成是建設公司的重要成員，才會有老闆思維。考慮可持續發展、利益最大化等。
有好的環境，選擇合適的人幫帶，出成績就是時間問題啦。因為，芝麻種不出西瓜~ 想要西瓜，得先挑對西瓜種子。
職場小圓手
一般這種情況這個人應該還在技術崗位上，還屬於單打獨鬥的層面，如果是突然將一個技術人員提拔到管理崗位上，就很容易出現這個問題，單個人乾的時候，什麼都能幹，到了帶團隊一起幹的時候就發現帶不動的感覺，這個時候作為他的上司，就要去協助他引導他進行職能轉變，有很多技術崗位人員轉到管理崗位後反而退步了就是這個原因，所以技術人員達到一定技術力量以後，要有意識的進行管理崗位培養，後面才能在用的時候不會那麼被動。
用人還得提前培養人才行，幾乎沒有能拿來就用的人才，就算有這種人才也需要付出更多的代價，企業重點還得自己培養人開始做起。
新莞人九哥
1.試著去放手，你處於領導位，務必不要親力親為，你都做了要員工做什麼。不會做可以教，但是不要你來做，可以把方法教下屬去試試，你統管全局，在員工犯錯的時候拉住就好。渾身是鐵你能打幾個鐵釘。個人能力強在當下屬的時候是優勢，但是變成領導層反而不那麼重要，韓信點兵的故事題主應該知道吧，為什麼韓信那麼厲害老大還是劉邦。當然放手不是放羊，形散神不散，題主需要從親自下場慢慢轉變成派人上場
2.樹立威信，大棒加蘿蔔拉攏親信。不是為了拉幫節派，而是因為你必須有個貼心的內應才知道下屬在想什麼，恩威並施，把下屬擰成一股繩。
3多看看管理類書籍增強自己的管理能力。
我最近在看的書寫的不錯 題主有興趣可以看看這類的 當然我不是買書的[呲牙]
蚊子飛不動
從題主的語意可以推斷，此人應該是做具體工作的能力強，而不是做管理的能力強。
提拔有著一技之長的人做管理者，在我國各類企業裡，帶有普遍性。針對這樣的情況，作為公司高層，要反思自己是不是“知人善任”，同時重新考察此人的個性、思維和能力。
如果此人的思維就是“兩點一線”，要他思想“三點一線，或四點一線”，確實很難很難（俗話叫“一根筋”），那麼，這樣的人最適合做的就是自己之前所專長的工作，成為一名優秀的工程師，根本就不適合做一名管理者。如果此人不是一根筋，有做管理者的潛質，那麼，就安排別的優秀管理者來帶此人一段時間，或安排此人去相類似的單位去學習考察一段時間，等此人掌握了作為一名管理者的基本能力之後，才讓此人正式掛職上崗。
探索者Kcarl
說明你是業務型人才。
或者是業務骨幹人才轉管理型遇到的問題。
剛開始，交給你管的人不會太多，因為每個人的管理半徑不同。
第一步：知己知彼。瞭解手下每個人的優點和缺點，並找出他們為什麼來工作。只要他們有所圖，就好說。
第二步：樹立個人威信。沒威信的人說1+1=2都會有人質疑。
這個威信其實不難，你是業務型選手，能被選到管理崗肯定業務水平不錯，有問題他們解決不了的你解決，而不是教授。這樣一兩件事下來就會有人尊重你了
第三步：不要跟下屬吵架敵對。你是級別比他們高，不要俯下身來跟他們針對吵架，這樣你就等於自降身份，變得和他們級別一樣了。
嘗試理解下面幾句話
“制度是用來執行的，不是用來討論的——因為你還沒到指定製度的級別，無法站在這個高度上理解”
“各司其職的意思是，每個層級都有每個層級的任務，大家解決好自己的工作，不要做無用質疑”
“這不是能力問題，是負責的問題。我需要對整個團隊負責，而不是對一個人負責”
琳妝女人
《大染坊》陳六子說：“一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教，四等人怎麼教也教不會。”一等人是天賦異稟，天生就聰明，看一眼就會，不用教。二等人是生活工作吃過虧的，所以你說的道理，他都覺得很有益。三等人有點小本事，沒怎麼吃虧，比較自負，所以聽不進去好話。
一般職場遇到這種人直接放棄，職場就是講究效率的地方，不是這種人不行，是我們耗不起。有些人一輩子到死都沒有明白，有些人一點就透，有些人需要一點點時間。
烏鴉聊職場
對於這個問題我的個人觀點:
1，首先找到自身及團隊的問題所在，對症下藥。
2，自己本身多看一些相關管理類的書籍。
3，多聽聽員工的心聲，多溝通。
4，立規矩，說一是一，說二是二。
5，所處行業領域的專業知識要了如指掌才會有說服力。
6，多鼓勵員工，不要有一點過錯就職責。
個人觀點，僅供參考。謝謝
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羅胖Chauncey
很高興回答這個問題，下面我分析一下原因。
管理一詞 可以分解為管人、理事，從問題分析此人個人業務能力強，也就是說有一定的處理事的能力。但是不善於管人，管人最難管的就是人心。能做到管人、理事雙向發展的人，才是一名優秀的管理者。
管人的方法有很多，首先分析團隊沒有積極性的原因，針對原因制定改善激勵機制，以此提升團隊積極性。另外如果與團隊成員有共同的愛好，可以以此為切入點 多交流，與團隊逐步打成一片，改善彼此隔閡。
以上！希望有所幫助。
