導讀：很多企業都在追求大規模，但規模的關鍵不是最大，而是有效。是不是有效規模，要看是否由價值客戶貢獻，非價值客戶貢獻的規模沒有意義，我們常常被規模掩蓋就在這個地方。

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「規模」的三個魅力

規模的價值沒有我們想象的大，因為它和顧客沒有關係。但在經營元素上，規模又是一個必須考慮的因素，因為規模有 3 個基本的魅力：

1.讓企業在行業中有個位置，但並不決定企業在行業中的位置。

2.一定的規模對整合資源有幫助，規模不夠整合資源更困難。創業企業相對於有規模的企業在合作時比較弱勢。但這並不決定企業擁有的市場。

3.規模幫助企業在競爭中獲得話語權。

企業做競爭，規模有好處。但企業與顧客之間，規模沒有太大的好處。

舉個例子，有些企業在做廣告時，常常說我們是行業第一的企業，或某個領域世界排第一的企業。這樣的廣告意義不大，因為對於顧客來講，他只關心你提供的產品和服務好不好，行業第一、世界第一和顧客沒什麼關係。所以，規模是為競爭做的，而不是為顧客，我們需要關注規模，首先是為了生存本身。

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擁有有效規模的企業都關注3件事

從這個概念上講，規模不是最大最好，而是有效最好。甚至當規模足夠大時，企業可能會被淘汰。什麼是有效規模？一個擁有有效的規模企業都會關注這 3 件事：

1.價值客戶

如果規模不是由價值客戶貢獻的，就不叫有效規模。

舉個例子，很多時候企業在日常工作中會比較在意銷售額，如果關心有效規模就要在意是誰貢獻的銷售額。比如有一家農牧企業，它有 500 多億的銷售額，但超過 80% 是由中小型養殖戶貢獻的，只要行情不好它就會鉅虧。行情不好的時候，不是更小的企業先倒，而是這樣的企業，因為規模對它沒有任何幫助。是不是有效規模，要看是否由價值客戶貢獻，非價值客戶貢獻的規模沒有意義，我們常常被規模掩蓋就在這個地方。

2.區域

區域，就是區域構成。

舉個例子，兩家企業都是 1 個億的規模，前 1 個億的企業規模是由一個區域貢獻的，後 1 個億的企業規模是由三個區域貢獻的。這兩家企業誰的有效規模更好？顯然是前面的，兩者相比，前一個的規模更有效。

很多人認為，要先搶佔市場才會有機會，但搶佔市場的規模並不是有效規模。我們用有效規模一個一個市場去做，會勝過搶佔市場的方式。這就是為什麼規模一定要有效，而不要最大。

一定要思考企業的銷售額是由什麼區域、怎麼構成的。有時部分連鎖企業會犯的錯誤是，認為要形成規模才能盈利。比如開 20 個店就會賺錢，20 店賺錢不是有效規模，必須先單店賺錢，一個店賺錢的就是有效規模。開 20 個店才賺錢和單店賺錢陸續開了 20 家，後面的規模是有效的，前面的不是。

3.產品結構

1）產品有效性

一個產品貢獻的規模和二十個產品貢獻的相同規模，前者是有效規模，後者不是有效規模。為什麼要如此關注這個規模？因為今天顧客不足。比如，現在很多人在做線上產品，尤其是視頻、音頻和直播，但顧客的碎片化時間已經不足，提供給碎片時間的產品過剩，這個需求剛剛出現時，馬上就被填滿了。

現在任何行業的時間軸的空間都非常小，新需求會很快填滿，企業數量會急劇變化，此時有效性就變得非常重要。顧客不足時，產品的佔有率變得非常關鍵。要特別注意產品的有效性。

2）迴歸簡潔

在今天的市場環境中，簡單、簡潔就是法寶。能做得越簡潔、越簡單就會真正有效。很多人認為做得更多會更好，恰恰相反，一定是簡潔更有效。

3）注意產品之間的銜接替代關係

如果想讓產品變得更加有效，在產品結構中要注意產品之間的銜接和替代關係，不要讓顧客過度承接太多的產品。

曾經一個做代理的企業，他們代理的產品風頭正勁，他們問我下一個機會在哪裡？我說肯定不是目前這個品牌，因為它的產品細分太多。

當企業的產品細分太多時，就沒辦法管理顧客的期望，同時也沒辦法和顧客講清楚它的產品到底好在哪裡。有時，我們認為判斷戰略合作、戰略安排是很困難的，但從有效規模上選擇戰略就會比較容易。比如，那家企業代理的一個產品到了 80 億左右，規模就到頂了，想繼續增長，就必須換一個產品。當它新代理的品牌，所有的品類在有效規模上都不能貢獻時，就必須再換一個品牌，這就是在做戰略選擇。

在課堂上，很多戰略課程會教大家一定的工具，但實際工作中，用尋求有效規模的方法選擇戰略效果非常好。很多企業不會滿足於現有的規模、現有的顧客，也不會滿足於簡單的一個市場規模，這就是為什麼規模最大不是核心，規模有效才重要的原因。

以上的三件事會很好的幫助你評估規模是否有效。

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企業發展的三個基本有效規模

有效規模和大規模到底是什麼關係？比如大眾點評在上海區域非常集中，其他城市覆蓋沒那麼集中，按道理這是一個有效規模。美團不是這樣，它鋪得很快，為什麼大眾點評反而被美團併購了？

想徹底瞭解有效規模就要知道企業發展的三個基本規模。

1.生存規模

生存規模是指一個企業要在這個行業中佔一定比重，否則就會被淘汰。比如，教育和餐飲行業如果要做到千億級就必須用併購和購併的方式。反過來的意思就是，生存規模要基於主業。

我們在做基於主業的生存規模時，只能解決企業活下來這件事。有效規模首先就是解決生存問題。所以在這個規模中不需要大，只需要有效。

2.競爭規模

解決了生存規模之後，企業不能停滯不前，這就到了第二個規模——競爭規模。競爭規模是為競爭去做的。競爭規模的核心是企業與同業作對比時，能夠佔據一個有利的位置。

3.發展規模

有了競爭規模並不能保證企業一直活下去，這就到了第三個規模——發展規模。在發展規模中企業開始跨行業、跨地區、跨產品。以大眾點評為例，大眾點評在完成生存規模之後，在競爭規模上也有優勢時，應該接下來做發展規模，如果它不做跨行業、跨地區、跨產品的發展規模，其他企業就會跨越這三個規模變成它的主業。

這三個規模基本的有效性是不一樣的，第一個有效規模是為生存做的，只要把主業的競爭力做到最好就可以。接下來不要停，第二個有效規模是為競爭做的，必須跑到行業的領先位置上。把它做到後還要繼續發展，就到了第三個有效規模，即發展規模。在發展規模中不能靠一個主業，一個區域和一個產品，就要開始跨區域、跨行業、跨產品。這是我們需要理解的三個基本有效規模概念。

生存規模和競爭規模需要企業自己做出來，但到發展規模時就要藉助整合資源的力量。不管企業是通過融資還是其他渠道獲得的，生存規模和競爭規模都要自己做出來，如果做不出來資本就會離開。前期的投資人要藉助企業前兩個規模成長到第三個規模。現在的挑戰就是這三個基本有效規模的週期變短了，以前每個階段要經歷五到八年，現在大概只有一兩年。

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在大領域才能做出大企業

如果企業在一個非常大的領域，生存規模的數量就要很大。舉個例子，消費類電子是超過萬億規模的領域，基本生存規模要到 100 億，基本競爭規模要到 1000 億。所謂基本生存規模和基本競爭規模是什麼概念？就是 1% 以上和 10% 以上的概念。有些領域做不大不必擔心，因為整個的市場空間沒那麼大，不需要做太大就能活下來。做餐飲就是這樣，但如果做食品就不一樣，食品是 4 萬億規模，所以會發現像雙匯、金鑼、雨潤這些企業非常辛苦，因為要過千億規模才能生存下去。就像很多家電企業，比如 TCL 和美的，為什麼要超過 1000 億？原因就在於在萬億規模的市場中必須先過千億，不然競爭規模隨時可能被調整。

有時專注一個小領域不見得是壞事，但企業在小領域裡不要拼命擴張，拼命擴張有可能是有害的，因為企業在生存規模上比較容易做到時，就應該把它做好。但如果想做大企業就必須在一個大領域裡，這是規模有效性的一個基本要求。

這就是產業規模跟企業規模之間的關聯度，不要給自己過度的壓力。如果在一個相對小的產業領域中把它做好就可以，如果想做大就要跨越到一個大領域裡，這樣就可以做大。在規模上 1% 和 10% 這兩個數據最重要。

以上的三個基本規模就稱之為有效規模。

之前有一家只賣一種水果的企業，規模在 1 億左右，但它想做 1000 億。我就建議他先彆著急，先做到第一個 100 億，然後再討論 1000 億的問題。

這就是我們要關注的，生存規模和競爭規模一定在前面。

最後還有兩件事需要提醒：

1.互聯網企業比較關心流量和用戶數。從經營有效性的角度看，這不算有效的要素，這隻能算獲取有效性的來源。流量很大、免費的用戶數很大，在規模和成長性只是提供了機會，並不是企業真實的經營有效性。

2.有效規模是真實的銷售收入，非真實的都不算數。（本文完）