對於太平鳥而言，這場線上化的戰鬥，與其說是求生，更像是一場練兵——校驗在TOC與柔性供應鏈、以及企業數字化層面的佈局成果，加速沉澱一套可複製的線上化“樣板”，在即將到來的長線戰爭中佔據有利的競爭位置。

作者 | 黎佳瑜

設計 | 範曉雯

疫情讓許多“未來”提前到來。

作為“未來”之一的線下門店線上化，在一夜之間變成了必備的生存能力。因外力驅使而加速佈局的零售企業如同遭遇一條必須解決的難題——答案是已知的，佈局社群營銷，發力社交電商，利用直播帶貨；但解題過程仍是一團迷霧，需要在實戰中摸索。

這場線上搶灘戰讓我們看到很多民營企業的創新與對社會責任的承擔。千軍萬馬之中，太平鳥服飾未必是社交電商領域資歷最久、打法最成熟的，但仍然具有一定的參考價值。這不僅是因為日均1000萬零售額的亮眼成績，還在於其原本不具備先發優勢、但在短時間內快速切換打法，沉澱出一套從社群運營到銷售轉化的完整方法論，並在種種干擾因素下，基於獨特的企業組織架構，保持團隊的積極性與敏捷性。

這套行之有效的“樣板”之所以能夠快速成型，源於太平鳥服飾對於另一個命題的持續探索與長線佈局。拋開疫情影響，線下消費趨於萎縮，企業營收增速放緩，傳統零售行業的數字化轉型問題，早已擺在“太平鳥”們的面前。

在此之前，即使在公司層面有意推行企業數字化，連鎖企業也很容易陷入尾大不掉的困境，難以實現步調的統一。但疫情成了這一進程的加速器，走向線上成為唯一的選擇，集團上下終於能夠迅速達成共識。

對於太平鳥而言，這場線上化的戰鬥，與其說是求生，更像是一場練兵——校驗在TOC與柔性供應鏈、以及企業數字化層面的佈局成果，加速沉澱一套可複製的線上化“樣板”，在即將到來的長線戰爭中佔據有利的競爭位置。

01 | ALL IN 社群營銷

線下門店受疫情重創後，線上成了不少零售企業的自救方向。太平鳥擁有超過四千家線下門店，如何激活與調動整個團隊成為第一個問題。

“最簡單的方法就是自己做示範。”大年初四，Andre（高雁君）決定親自上陣做一場內部直播。他是太平鳥女裝營運中心和新零售平臺負責人，在這場直播中這位臨時主播計劃向員工們分享了春季新品，還鼓勵導購邀請顧客一起觀看。

沒想到直播激活了整個太平鳥團隊。當晚，近十萬人湧入直播間，有員工也有顧客，許多顧客看完直播就去問導購（太平鳥在內部對其導購的稱呼為“搭配師”），怎麼能買到這些新品，這直接帶動了原本不在計劃範圍內的春裝銷售，“大家發現這件事情能行，一下子就激活了整個團隊。”

大年初四的直播現場

第二天，太平鳥女裝十三個大區的線下門店和所有導購開始全面擁抱線上，滾動做直播，並且依賴門店已經積累下來的社群做秒殺、團購和優惠券發放。

微信成為特殊時期這些線下門店獲取線上經營能力的重要端口。這個擁有11億用戶的流量池天然適合沉澱私域，且使用門檻低，當受疫情影響的線下消費需求湧向線上，微信的社交電商也迎來短暫的紅利期，其小程序的社區電商業態交易筆數增長達322%。

但在過去，社群運營對很多門店來說也只是線下的一個補充，多數門店的微信群搭建是個明顯被動且緩慢的漏斗狀態：主要依靠線下門店的導購，引導進店的顧客加入社群，轉化成會員。

當線下途徑受阻，充分運用微信的基本功能就成為維持社群擴張的核心。例如，通過發現附近的人接觸新用戶，利用能讓顧客產生強烈興趣與購買慾的“鉤子商品”吸引其加入社群，或是引導顧客多做推薦和分享以充分利用私域。另外，太平鳥也會在社群做拼團活動，鼓勵邀請新用戶共享優惠。

潘潘是太平鳥寧波門店的店長，今年是她在太平鳥女裝工作的第五年。店鋪位於一線商圈，受新冠影響，客流從大年三十開始急劇下滑，28日開始閉店。她是較早嘗試社群運營的店長之一，要求門店的14個導購邀請顧客進群，並由此積累了6個微信群、2000多名社群用戶。

春節期間，她又新建了一個300人規模的微信群。近2500人的社群用戶總數，在太平鳥的直營門店中已算中上水平。她的辦法是與其他品牌的店長展開合作，雙方在各自的粉絲群體中互相做推廣，以達到資源置換的效果。女鞋、童裝、男裝與化妝品是她的首選類目，因為這些店鋪有著和女裝高度重疊的用戶畫像。她也會動員身邊的親戚朋友加入社群，以形成人群裂變。

這7個微信群成了潘潘團隊在疫情期間的“線上門店”。每個微信群都有對應的負責人，門店的業績目標也會按比例分配到各群。

線上購物缺少實物，對視覺表達的要求更高，導購們需要用更多的商品視覺和穿搭素材吸引顧客的注意力。為此，太平鳥一邊調動素材庫，一邊發動KOC拍攝返圖，將素材嚮導購開放。導購們則以此為基礎與顧客互動、答疑，促成購買行為。

與此同時，定位“服務者”的總部也從門店的實戰經驗中沉澱出一套線上服務SOP。在這套“1+3”標準作業流程中，“1”指前期準備，即提前做好從心態、素材到貨品的準備，“3”指的是“接觸-發現-回應”模型，具體到如何接觸顧客、發現顧客需求與疑問、如何互動與反饋。

太平鳥還迅速成立了四個團隊，服務於前端門店導購：一是“吸粉組”，為線上社群規模的擴張提供方法論與資源支持；二是“種草組”，負責社群營銷活動策劃、商品視覺素材的收集與分發，幫助導購培養用戶購買興趣；三是“拔草組”，承擔小程序商城的系統優化與促銷折扣策劃；四是“助威組”，對上述三個團隊進行案例拆解和方法呈現。

小程序商城

Andre說，一開始他們也不太清楚什麼營銷方式是顧客最喜歡的，索性就由總部提供創意，開放給各個大區做嘗試，比如一些地方做低價秒殺、拼團，有些地方做轉贈現金券，來測試對顧客的吸引率。一旦有哪裡綻放的特別漂亮，就馬上覆制到全國去做，“一邊戰鬥一邊摸索，每天都在變化，每天都在沉澱總結。”

為了充分調動各個團隊的活力，太平鳥服飾一方面抓閃光點，突出呈現高轉化率市場，拆解優秀案例用於內部分享，為此還開發了線上自動問答機器人；另一方面抓活躍度，對於遇到障礙的員工，派專門的人事經理進行帶訓，培訓內容就是近期沉澱的線上服務SOP。

社群的規模與用戶的黏性很大程度上決定著門店的線上銷售規模。潘潘傾向於用輕鬆愉悅的互動方式做社群運營，除了推薦貨品，她與團隊也會在群裡發早晚問候語和幽默段子，除閒聊外，還會玩遊戲、發紅包。“讓顧客覺得微信群不僅是在傳遞時尚信息、促銷購買，而是成為一個交流解悶的平臺，讓互動的關係更親近。”而在一對一運營時，潘潘也強調以服務和解決顧客問題為主，避免過強的目的性。

“我負責分享，你負責欣賞，覺得好看你就來找我。”潘潘向《三聲》總結道。她所在的寧波門店疫情期間日均成交額在2萬以上，每日設定的業績目標相較於線下時期略微下調，但目前都能達成。

疫情期間，太平鳥服飾實現半數暫停營業門店有銷售，日均零售額超過1000萬，核心部分均來自社群轉化。截至2月下旬，太平鳥服飾在微信端的社群規模已經超過100萬，80%以上的太平鳥門店導購通過微信社群進行銷售。2月29日，伴隨著線下門店的逐步開業，太平鳥女裝單品牌日均零售突破1200萬。

Andre特意向我們透露，因為有了線上經營能力，處於“封城重災區”的宜昌門店，2月上旬的整體業績同比提升了20%。

02 | 敏捷型團隊

電商直播是提高社群銷售轉化的重要節點。此前，太平鳥服飾也曾試水過門店直播，但並未如今年春節這樣，調動全國十三個大區做滾動直播，各門店對直播的積極程度也參差不齊。

但這次不一樣，意識到了直播有大機會的各區都開始踴躍嘗試，太平鳥在騰訊系看點直播的直播數量一天曾高達六場，但流量也因此被分攤掉了。Andre提起這個細節時的反應是，對於剛開始all in社交電商的太平鳥來說，混亂不是問題，關鍵是“先激活整個團隊”。

激活團隊後，總部隨之跟進做了大量的歸攏與改良工作。

一是集中調配資源，設置四個直播資源位，同時開放貨品資源，以大區為單位提前“佔坑”。每場直播會在各事業部品牌的官方渠道發佈預告海報，從總部到一線區域員工也會在各自的朋友圈做主動分享。

二是沉澱出直播打法2.0，提高精細化程度，如針對每場直播與主播設置評價體系，衡量指標覆蓋主播個人能力、現場佈置、顧客反饋等多個方面，這套評價體系將直接影響直播坑位的優先級。另外，這套打法對於直播流程、主播形象與能力也都提出了明確的指導建議與要求。

“搶佔坑位”和“設置評價體系”激發出來的自主意識和戰鬥意識成為調動起上上下下力量的關鍵。

Andre向我們強調了太平鳥服飾的倒金字塔模型：顧客位於最上方，門店與導購承接顧客，分區統籌門店，總部在最下端支撐整個團隊，負責打法沉澱、資源調配以及SOP的搭建。Andre稱，大部分的操作權限都集中在一線戰場，地方團隊因此具備一定的靈活度。

在此過程中，太平鳥服飾發掘了一批具有潛質的搭配師（即門店導購），在原有的主播團隊基礎上進行人員升級，組建專門的帶訓團隊，幫助搭配師向直播主播轉化。

潘潘也是寧波地區的直播的核心骨幹，從大年初五開始連續組織了三天的直播。潘潘告訴《三聲》，疫情期間的直播間成交額在七、八萬左右，數額遠高於春節前。

在寧波地區，潘潘是最早嘗試直播的店長，她去年還曾去阿里學習怎麼做電商直播。在幫助各個門店做直播的過程中，她也會尋找和培養合適的苗子。本次疫情期間，潘潘感受到團隊對直播態度的明顯變化：“剛開始大家會有點膽怯，因為粉絲量、互動性都比較少，他們也就放不開。後來看到直播效果好，意識到直播趨勢的重要性，自然而然地就能跟我做一些配合。”

太平鳥女裝小程序直播（左）、樂町小程序直播（右）

太平鳥服飾從2月3日起遠程復工，總部沉澱出一套類似Teambition辦公系統的組織模式，用看板工具呈現團隊及個人的每日任務規劃及工作進度。而為了降低大量導購的使用門檻，微信仍是主要的辦公工具，不過，一天要開七八個會的Andre已經感受到依賴微信群的會議模式的笨重。

門店的運轉則做出了更大的調整。潘潘一天要參加五到六場會議，在門店與大區、總部之間接收與傳達任務。門店例會一天兩場，上午總結前一天的銷售數據，商量與制定當天的主推商品策略，以及佈置當天的銷售任務。每個階段，導購都要在群裡彙報實時業績。下午的例會則是對上午工作的簡短覆盤。

從明確目標、實時同步進展到強調結果核驗，都是為了避免遠程復工對工作效率的影響。形式感也是激活員工士氣的一個手段，這些線上工作的導購每天一大早就要穿戴整齊，並且拍照發到工作群。

考慮到發貨問題，庫存是潘潘制定主推策略的重要參考因素，一般會選擇款式好看、性價比高、庫存充足的貨品。為此，潘潘的團隊也進行了重新分工，有人專門負責查貨與確認庫存，有人負責上傳社群運營需要的圖文素材，門店收銀現在負責統計顧客的銷售信息，近似於做售後。

潘潘告訴《三聲》，她還會專門去請教業績相當的門店如何制定行動策略與主推貨品，並從中發現可以借用的經驗。比如，寧波門店的成交量大，但主推款以秒殺貨品居多，而其他門店客單價更高。這成為她在下一階段的調整方向：“在已經積累消費群體的情況下，要提升業績，肯定要在高單價貨品上做推動。”

總部的敏捷性與各大區的靈活性滲透在各種環節中。一個有趣的細節是，服裝產品在設計環節需要反覆打版，而為了減少遠程辦公的影響，從版房師傅到設計師每人扛了一套打版用的布模回家。“只是換了物理位置，所有工作都能正常展開。”

“我們在全國有13個大區，如果總部用指令去做控制式管理，是沒有辦法去應對危機突然爆發的多樣性的。基礎打得好，做敏捷型團隊就很簡單。”信奉敏捷型組織的Andre說。

03 | 長線佈局

在覆盤線上化策略的過程中，Andre反覆提到了前期儲備的重要性。

往年春節期間，受供應鏈制約，一些服裝品牌往往選擇暫停上新。但一向視春節為重要節點的太平鳥服飾一直都會安排上新波段。面對突然爆發的疫情，太平鳥迅速將上新渠道從線下改為線上，甚至提前一週發佈新品。迄今為止，太平鳥已經進行了四個波段的上新。

這讓太平鳥的天貓旗艦店在品牌普遍缺少新品的時期，與同業拉開了一個身位的差距。“從目前來看整個排名都是遙遙領先的。”Andre表示，太平鳥服飾目前維持每兩週上貨的節奏不變，對於後續波段的儲備也較為充足。

受疫情影響，大部分工廠無法正常開工。但在節前，為了補充庫存，太平鳥服飾就預排了一批能夠持續生產到放假前最後一天的貨品。

根據原定預案，工廠恢復產能的時間在元宵節後，在此之前，太平鳥服飾就已開始對產能做全面調研與鋪排，爭取儘快恢復產能。“整體來看，復工時間只是推遲了一週，時間是能夠搶得回來的。”

基於穩定的上新節奏與充足的貨品儲備，在傳統零售業忙於自救的當下，太平鳥還承擔了民營企業在公眾議題面前的社會責任，將可以正常開工的幾條生產線轉做疫情防護物資。

不過，發貨問題是春節期間最大的挑戰，一方面是因為全國物流在春節與疫情的雙重作用下陷入遲滯，另一方面則是由於“雲倉”的暫時失靈。

“雲倉”是太平鳥從2016年開始打造的項目，目前覆蓋了近3000家（含直營和加盟）門店，後者既是線下銷售場景，也是具有收發功能的“倉庫”。當核心物流基地無法發貨，這些門店就承擔著代發貨的職能。但在疫情期間，包括寧波門店在內的多家線下店無法正常開業，即使有庫存，也無法發貨。春節期間，80%的訂單都是由總倉發貨。

太平鳥女裝線下門店

Andre表示，從2月10日起，全國物流逐漸恢復，情況已得到改善，而在疫情以外的常規時間節點，“雲倉”有著極高的流轉效率。“雲倉的核心是庫存完全雲共享，把每家門店都當作一個具體的倉庫，對庫存進行貨幣管理。如果顧客想要的商品缺貨，可以就近調貨，或者異地發貨。”

這與阿里倡導的新零售改造思路大抵相同：線上線下全渠道一盤貨，能有效提升企業的週轉效率，並且縮短消費者的等待時間，無論在哪個渠道下單，都像在家門口購物。

而這些在疫情時期發揮作用、支撐太平鳥逆勢增長的提前儲備，又是以更為長遠的佈局為基礎的。拋開疫情不說，受零售行業整體環境影響，社會總體消費下降、收益增速放緩的問題就已經出現在傳統服裝品牌們的面前，以太平鳥為典型代表的零售企業早已開始探索線上化與數字化的命題，但在社交電商的動作相對遲緩，疫情的爆發加速了其對這一領域的佈局。

太平鳥CEO陳紅朝曾表示，在一到兩年內，太平鳥希望提高運轉效力以構建核心競爭力。為了提高從開發、生產到銷售環節的流轉速度，太平鳥建立了以銷售導向思維的TOC模式與柔性供應鏈。

在生產環節，通用型的產品由核心合作方完成，而“黑馬款”等時間緊急、柔性要求高的產品，則交由太平鳥的自有工廠，這些生產線已經覆蓋全品類，並且可以每天換產，從產品設計到上市最短用時20天，對於已上市的爆款，從識別、追單到到貨僅需八天。疫情期間迅速轉產醫療防護用品，也是基於這種快板能力。

而以銷售為導向的TOC管理模式，讓太平鳥得以在疫情期間根據市場變化，針對各個波段進行減量或增加儲備。在TOC管理模式下，貨品並非一次性投產完畢，而是採買整個零售額的50%左右，以此預留充足的反應空間。

Andre認為，柔性供應鏈的核心實際上在於打造團隊的組織與管理能力，這種管理機制要求覆蓋以前期設計為起點的各個環節，最終形成完整可打通的系統。“被綁在供應鏈內、寄託在供應商身上的‘柔性’，不是真正的柔性。”

另一條長線佈局則是太平鳥的數字化改造。

C端會員APP“鳥嗒”以及小程序官方商城，是太平鳥自2016年開始探索的數字化項目之一。開發“鳥嗒”的初衷是搭建顧客與員工的穿搭分享平臺，此後，太平鳥開始逐漸將會員體系與銷售服務轉移到了“鳥嗒”，又以APP為基礎開發了微信小程序，後者成為門店線上化過程中、社群運營與銷售轉化的重要工具。

來自企業服務商的新零售工具為太平鳥的數字化提供了支撐。去年1月，太平鳥與阿里巴巴簽訂“A100計劃”，這是一個由阿里集團層面推動的，旨在幫助合作伙伴實現數字化經營的戰略。該計劃跨越阿里的多個業態，目標是幫助太平鳥這樣的商家實現生產、營銷、物流和銷售等全鏈條的數字化。

疫情促使太平鳥進一步探索微信生態中的智慧零售工具。“原來我們一直很羨慕李佳琦、薇婭這些大V，羨慕他們能夠跟顧客、粉絲之間有很好的互動，而門店只能像一把篩子，不斷篩選顧客，讓顧客買單。”Andre說，“（疫情）逼著我們必須all in社群營銷，all in顧客的深度互動，整個團隊都撲上去做嘗試、做探索，我們發現原來我們也就有這樣的能力，也可以沉澱出一套完整的方法論。這是一個巨大的收穫。”

圍繞小程序的優化將是接下來的一個重點，太平鳥一方面將完善用戶端的大數據，另一方面優化小程序的AI算法，提高內容的分發效率。而圍繞門店數字化改造，太平鳥還將嘗試打造“智能衣櫃”，打通線下門店與微信小程序，讓顧客在門店的試衣間也能夠觸達小程序中的穿搭內容。

這些長線佈局被Andre稱為“種子”，太平鳥對於直播的嘗試、以及將搭配師轉主播的儲備也在“種子”之列。“種子”因疫情催化而加速萌芽，加之集團將核心資源all in線上，最終爆發出強大勢能。

但太平鳥所面對的外部環境正在發生變化。社會經濟秩序正在緩慢恢復，但疫情防控的終點尚在遠方。在未來的相當一段時間裡，“與疫情共處”將成為整個社會的常態。

因此，短時間內集結核心資源與全部精力投入線上的爆發式打法，需要轉變為可持續的長線策略。對於太平鳥而言，上至集團資源調配，下至門店導購的工作重心分配，都需要作出更合理的配比。線上線下一體化也並非簡單的加法，如何優化渠道、推動線上與線下的深度融合，同樣是需要回答的問題。

換句話說，這套在疫情期間迅速成型的“樣板”，還有著更大的優化空間。這對太平鳥整個團隊的戰鬥力又將形成一次新的考驗。

“太平鳥的所有夥伴，無論是電商團隊還是原來的線下團隊，這種高亢的狀態是不能丟的，千萬不能因為出現問題就停下來，先窩在家裡呆個幾天再說。”Andre表示，“這種行動力和戰鬥力，本身就是一個競爭優勢。”

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