在你管理的團隊裡，你是否經常會碰到這樣的員工：辦事丟三落四，拖拖拉拉，上班遲到，上班時間聊天上網，或者睡眼朦朧，一副沒有睡醒的樣子。但是這些人在管理者在場或者出現的時候，立刻表現出一副很認真的模樣，等你一走，就回到原樣。
當你面對這樣的員工的時候，你要怎麼做呢？罰款？開除？這能解決根本問題嗎?
如果是個別員工懶散，很容易處理，直接制訂相關的制度和考核對其施加壓力，或者乾脆辭退以免影響整個團隊的氛圍，但如果大多數員工都懶散呢？
這個時候的問題可能就不只是涉及某個人或者某個團隊的問題了，而可能是整個公司的文化有值得推敲的地方，你要考慮是否向你的上司就此提出建設性意見。
要想讓一個團隊的行動高效起來，就要從根本上治理員工的拖拉懶散。那麼，究竟怎麼治理呢？我們來看一個案例：
林生的一位大學同學姜明應聘到溫州某公司，做該公司的行政部經理。該公司的老闆在起用姜明的時候，曾明確表示公司裡員工的工作狀態不是太好，希望姜明能夠幫助處理。姜明上班以後，就針對公司所有員工的工作狀況做了調查，掌握了一手資料，並希望通過朋友林生找到一些解決方案。姜明經過調查獲取的資料如下：
1：有一種懶散成風的氛圍瀰漫在員工間，缺乏積極主動性，就連原本就業情緒高漲的新員工也很快受此影響，大大降低了工作積極性。
2：員工情緒掌控力差，公私不分，常將個人情緒帶到工作中來，影響工作進度。
3：服從意識較弱，執行力度不夠高。
另外，姜明通過和員工聊天，發現了問題的原因所在：
1：工資很低。車間的工人每天做大約14個小時，兩班倒班制，月工資卻只有1100~1500元，而且沒有補貼。
2：如果出現員工離職現象，工資結算非常困難。
3：公司幾乎沒有任何激勵機制，即使偶爾有獎勵，老闆也不兌現自己的承諾。
通過上面的資料，林生髮現了員工懶散的根本原因，並不是員工本人的思想問題，而是整個公司的制度存在問題。針對以上情況，林生提出了幾點建議給姜明，建議他和老闆溝通一下，以進行改善：
1：可以制定一個激勵方案，縮短工作時間或者採用績效提成。按照公司的實際情況，工資不變，縮短工作時間；工作時間不變，採用績效提成，提高他們的工資。根據實際情況，制定出合理的工作量，制定出一套提成方案，規定超額完成的工作拿提成。對於上夜班的人，進行一定的補貼。
2：對於員工離職現象，公司要對其善待，畢竟員工不是包身工，他有選擇自己工作的權利。另外，員工的離開不一定就是一種損失，塞翁失馬，焉知非福？
3：公司的制度要以書面文字的形式做出來，要求大家包括老闆本人嚴格遵守。
4：作為管理者，要去踐行自己承諾的話，只有這樣，員工才會對你產生信任感，只有員工相信你，才能夠服從你，才會願意聽從你的管理。
姜明覺得朋友的建議可行，姜明又連日忙碌，制定了許多具體的執行方案，最後交給了老闆。老闆看了姜明的方案，大為讚賞，於是立刻讓姜明去執行。
一年之後，公司的狀況明顯得到了改善，員工的積極性大大提高了，
工作效率也提高了不少，原來14個小時才能完成的工作量，現在10個小時就能完成。
姜明的做法就很值得大家參考。他首先是對員工的拖拉懶散現象進行了調查分析，弄清楚了造成這種現象的原因。只有弄明白了原因，才能夠對症下藥。
問題找到了，然後再對症下藥。姜明聽了朋友的建議，就上面的問題設立了相關的獎勵機制；規定了制度，大家都要去執行；對於管理者提出的承諾，要準時兌現。只有讓員工對管理者產生了信任，員工才會服從，服從是行動的前提。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
小結：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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