車主免費為蔚來投放的廣告，圖片來源：蔚來App

一位和BN_郜憲博同在一個微信群裡且有過交流的蔚來車主透露，該車主是一家車載顯示屏廣告公司的從業者，而這次投放按照市場行情來算，“價值兩三百萬元”——這相當於五六輛頂配ES8的總價。

在蔚來內部，這被視為車主支持蔚來的經典案例，在一些場合被高管拿來證明車主對於蔚來的支持。

這不是車主們第一次為蔚來投放廣告，也不是最後一次。按照蔚來方面不完全統計，截至目前已經有多位車主們在各地免費幫助蔚來打廣告，位置包括在繁華商圈的戶外大屏、高速路廣告牌。有的車主還會在自家店門口的招牌上、自家酒店的電梯裡給蔚來打廣告。

車主們的“瘋狂”舉動還不止這些。還有些車主拿出了休息時間到蔚來的線下門店NIO Housee或NIO Space做志願者幫助蔚來賣車；在湖南臨湘，有位蔚來車主個人舉辦了幾十場試駕活動，邀請近400人進行試駕蔚來汽車；而青島一家餐廳老闆徐銘駿推薦了14人購買蔚來汽車。

按照蔚來汽車用戶運營副總裁魏健的說法，全國已經有1300多名蔚來的志願者用戶利用業餘時間去蔚來的門店免費賣車。對於蔚來來說，這些舉動發揮了相當重要的作用，根據蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌此前曾披露的數據，其新增用戶中近一半來自老車主的推薦。

車主為何如此積極？簡單的用物質激勵來解釋，似乎已經行不通。

“雖然按照蔚來的規則，推薦車主是由積分獎勵，但是這些積分值不了錢。”一位推薦了4位購車新用戶的車主表示，每推薦一個用戶，蔚來會獎勵12000積分，按照比例來說，相當於1200塊錢，積分可以當做錢來使用，可以兌換車用配件、定製禮品。

但是他認為沒有人會為了積分去推廣，“你放心，願意花50多萬買ES8的人，絕對不會為了1000塊、2000塊去做推銷。”

不過如果從眼下流行的飯圈文化來看，這個問題的答案似乎可以有新的思路。

有觀點認為，蔚來的死忠粉和蔚來的關係已經超越了消費者和品牌的關係，而是呈現了飯圈化的跡象。

一位車主認為，在某種程度上有些車主把支持蔚來當成了一種類似於飯圈的“養成遊戲”，這是很多人積極與蔚來產生聯繫的一個重要理由——這種感覺就像參加選秀團綜，一直看著蔚來成長是一件在心理上產生成就感的事情。

“很多車主確實是已經很有錢了，已經實現了財富自由，然後覺得人生中暫時沒有其他什麼事情了，那就把支持蔚來當時短期階段唯一的事情，用這個事情讓自己忙起來。”他說。

和飯圈等後援會相似，核心粉絲為主力的蔚來車友會發揮了重要的作用，在各種場合不時顯露身影和實力。

2019年12月底，蔚來在深圳舉辦第三屆NIO Day，處於資金鍊的重壓之下，以前都是蔚來主辦的NIO Day，這一次引來了很多車主自發參與組織。

在沒有報酬，僅僅提供午飯，交通和住宿都是自費的情況下，許多人從北京、上海、山東等地開長途車到深圳。100個機場志願者的名額也引來了上千位車主的競爭，NIO Day當天的車主志願者比蔚來員工還多，就連現場的飲用水，也是由石家莊蔚來車主贊助的。

當晚的節目，從腳本創作、節目編排到視頻拍攝的每一個環節，均是由65位蔚來車主組成的“用戶顧問團”完成。

每個汽車品牌都有自己的車友會，但是蔚來的車友會卻與眾不同。黃小明家裡除了ES8之外，還有其他品牌的車輛，他的感覺是，蔚來車友會在活躍度、凝聚力和行動力上非同一般。

事實上很多車主都談到，蔚來的車主在畫像上都有很多的共同點：35歲左右，以80、90後為主力，家庭條件不錯，BAT、TMD、大國企的員工居多，愛好嘗試新鮮事物，這些特點讓車主們很容易互相談得來。

“買同樣一個品牌的人，其實也代表了同樣的價值觀或者喜好的傾向。”黃小明認為，蔚來車主們都有一種“自己人”的感覺，因此很容易形成一個小群體的組織，尤其是在買蔚來車還是相對小眾的行為、外界輿論不善的情況下，車主們更容易“抱團”。

比如在微博等平臺上，一些博主對蔚來不友善的言論經常會被轉發到車友會群中，引起蔚來車主的“圍攻”，不少車主會在網絡上進行爭辯，有些行為甚至比較激烈。

“大家開玩笑說自己就是蔚來的‘5 毛黨’、‘外包的 PR’。”一位蔚來車主表示。

車主王凱認為，基本上所有蔚來的車主都擁有過BBA（奔馳 、寶馬、奧迪） 級別的汽車，對於不同產品本身有真實的切身感受，而他們大部分對蔚來都比較認可，“‘黑’蔚來的大多數都沒有開過這個車”。

但是外界對於蔚來汽車和車主進行的“人傻錢多”的攻擊會讓很多車主感覺自己“被冤枉”。“舉個簡單的例子，網上經常會看到這樣的觀點：奧迪Q5不香嗎，傻子才買ES6”，王凱表示，自己的切身感受是連保時捷卡宴都不如蔚來好開。

“為何蔚來的車主會如此熱心，一來是車好服務好；二來，網絡上黑的太多，很多車主實在看不過去。”另一位車主劉爽也曾經去蔚來的門店當志願者義務賣車。他認為車主們賣力幫助蔚來，對黑子進行反擊，在某種程度上是對外界輿論惡劣而導致的逆反心理。

“絕大部分車主自然希望蔚來能在競爭中生存發展下去”，一位北京的蔚來車主李可認為，如果有更多的車主購買蔚來，那麼這家企業就會生存得更好，相應的對車主們的服務也會更好，反過來，如果蔚來真的倒下了，對車主會很不利，“車主的服務和維護保養都可能面臨一定的問題。”

而且李可也認為，實際上真正拿出資源給蔚來打廣告和自願賣車的還是少數，比如很多打廣告的車主本身就從事廣告行業，手裡有資源。

而當自願者賣車的用戶也另有目的，比如他自己作為一名金融從業者，去當自願者更主要的是想了解一下買蔚來車的用戶，“相當於市場調研。”

02

打造汽車界海底撈、小米？

在疫情來臨之前的大部分週末，魏健都沒有在家，作為蔚來用戶運營副總裁除了因為公司的業務出差之外，他主要和用戶待在一起，場合包括足球賽，甚至是用戶的婚禮上。“我上週六剛剛參加完一個用戶的婚禮，這在別的公司很難想象。”

魏健2019年5月份加入蔚來，在此之前他已經是蔚來的車主。按照他的說法，早在四年前他就收到了來自蔚來的職位邀請，但是最終讓他下決心進來的還是作為車主的感受。

在一些用戶的眼裡，蔚來被稱之為汽車行業裡的“海底撈”，“海底撈”以服務出名，而這同樣也是蔚來的特色。

2012年到2014年，李斌在構思蔚來的時候，有兩個問題他一直沒想明白，一是如何與眾多的汽車品牌錯位競爭，二是如何拉近電動車與汽油車的使用體驗。

最後他得出了自己的答案：前者是用戶企業，後者是換電技術。“我們不簡單的是一個汽車公司，我們也把自己看成是一個清潔能源的公司、一個軟件技術的公司、一個生活方式的公司。”李斌說。

支撐這一結論的是李斌的企業3.0理論。他將汽車品牌分成三類：以寶馬奔馳為代表的前互聯網車企，為1.0；以特斯拉為代表的互聯網車企，為2.0；以蔚來為代表的移動互聯網車企，為3.0。

因此當外界將蔚來視為特斯拉的中國門徒時，李斌並不認同，他認為兩家公司不是一個時代的公司，“我們是第一個真正明確提出來要做一個用戶企業，我們要做一個以車為媒介的社區。”

按照蔚來的設想，所有的車、基礎設施、智能設備、服務人員、用戶，全部都可以通過移動互聯網連接在一起，蔚來將通過車和服務為用戶創造一種新的生活方式。

蔚來用戶發展副總裁朱江曾經解釋稱，蔚來的商業邏輯是為用戶提供服務，包括基礎服務、售後服務、補充能源的服務。所以蔚來構建蔚來中心（NIO Housee）、蔚來能源（NIO Power）和蔚來服務（NIO Service）三大服務體系。

他表示，傳統的汽車品牌和用戶的情感曲線是先上升後下降的。在購車之前，銷售會賣力的為用戶服務，但是一旦用戶完成了購車，銷售的精力就會轉移到新的用戶身上。

而在蔚來從用戶註冊蔚來App起就有一名Fellow（即夥伴，在蔚來也指針對訂車用戶的服務專員）全程服務——在所有汽車企業中，只有蔚來的工作人員叫Fellow，內部人士表示這是李斌定下的名字。

和其他汽車品牌的銷售人員不同，朱江稱，蔚來的Fellow沒有銷售指標，只有對用戶服務的考核，“每一次服務完成後，我們都會請用戶通過App直接做一個五星隨手評，你體驗好就給出五星，體驗不好一定只三星、兩星，然後會寫下主觀的評論，它都直接會落到我們每一個蔚來員工的頭上。”

以NIO Housee為例，“很多人不瞭解蔚來的渠道，會很容易拿我們跟傳統的4S店比”，魏健表示，其他汽車品牌的4S店都是作為展車、銷售的空間。而NIO Housee的角色要豐富的多。

據瞭解，一個完整的NIO Housee有7個功能，其中只有Gallery區域充當展車的功能，更多的空間並不對外開放，而是提供給車主用來休息、看書、喝咖啡，甚至是兒童樂園和共享辦公空間。

在某種程度上，NIO Housee更像是一個蔚來車主的私人社交俱樂部或者私人會所：在這裡，車主們可以喝到特製的咖啡，而且每個NIO Housee都有自己的獨一無二的特飲；有人會教授一些興趣課程比如插花和咖啡製作；還有專人看管的小朋友專屬活動區域，解放父母；車主還可以在此租會議室開會或者舉辦活動。

看似和賣車無關的服務，蔚來也為此付出了巨大的成本。蔚來NIO Housee有著高規格的建設要求。李斌曾透露，原本第一個NIO Housee是在上海開幕，但是後來因為對門店裝修不滿意而砸掉重新裝修，才使得北京長安街1號東方廣場的NIO Housee成為其第一家開業的門店。

位於北京東長安街1號東方廣場的全球首家NIO Housee

而在服務人員配置上，蔚來上海城市總經理夏慶華稱，在上海400名員工中僅服務人員就達到了40人。

“蔚來的服務人員，明顯區別於傳統車企服務人員，我覺得這是企業文化的問題。”一位蔚來的車主表示。

夏慶華認為，為什麼用戶會覺得海底撈服務好，一個原因是海底撈敢於對一線服務人員進行放權，比如服務員發現用戶喜歡吃西瓜，服務員就有權送給用戶一個西瓜。他稱，蔚來也對一線服務用戶的員工進行放權，比如每個月會給員工幾十張咖啡券，比如說用戶過來發現券用完了，Fellow就可以請用戶喝一杯咖啡。

不光是重金打造線下，蔚來也在線上打造了一個以蔚來App為核心的線上俱樂部。

資料顯示，蔚來App目前已經有130萬註冊用戶，日活躍人數接近20萬，能達到這樣的成績，蔚來也花了大力氣——在蔚來，從下單到提車到售後服務，一切都離不開這個App。在App上，蔚來的車主甚至可以和李斌、秦力洪等高管直接溝通。

“在蔚來 App 上找我比微信要方便的多。”李斌曾經表示，由於聯繫人和消息太多，李斌的蔚來 App 每次打開都要卡頓 10-15 秒。朱江也透露，李斌每天最起碼花一個小時跟用戶進行互動，來聽取用戶的各種反饋。

李斌在蔚來App的一個另外頻繁動作是發紅包。一位蔚來公關表示，李斌每天晚上10點都會雷打不動地在幾百個群裡發積分紅包，有時候晚上十點正好遇到還在開會到或者在外面吃飯，李斌都會打開手機說“你們先聊，我要發紅包了”。

無論是車友會微信群還是蔚來App，人們隱隱約約會在蔚來的社群文化中找到小米的影子。

2011年誕生的小米，憑藉著“互聯網打法”、“社群營銷”風靡互聯網圈，此後，米粉成為小米崛起的重要力量。

起初不看好小米商業模式的李斌，也最終成為了小米創始人雷軍的追隨者。五年前，當得知雷軍同樣有造車計劃時，李斌找上了門，兩人在當天聊到深夜。最終，在幾百個互聯網造車團隊中，雷軍決定選擇投資李斌。

而作為蔚來投資人，雷軍不僅給出了資本上的支持，其對蔚來在用戶社群建設方面也出力不少。騰訊科技曾經報道，2014年，李斌帶著秦力洪向雷軍請教，雷軍和小米聯合創始人黎萬強向兩人講述了做社區的方法論和心得。

此後，日常的社群維護也成為了蔚來營銷工作的重點。“先圍住最核心的用戶，讓他們的體驗變得更好，他們就會自發傳播，由裡向外形成一種口碑效應”，朱江稱。蔚來希望能夠建立一種漣漪式的用戶銷售模式。

花大力氣打造服務，確實起到了很強的黏著力，“一旦接受過蔚來的服務，其實也很難再回去接受其他汽車品牌的服務”，對於蔚來的車主們而言，服務是它們購買車輛的一個重要因素。

一位寶馬、奔馳、蔚來三持的杭州女車主認為，蔚來和傳統車企最不一樣的地方就是他的服務。“滿分100分的話，我給90分”，她認為蔚來給她帶來了歸屬感，平日裡她也經常去西湖邊的NIO Housee參加活動，或者就是去喝杯茶。

不少車主表示，在購車決策上，服務佔據了至少2-3成的權重。換句話說，他們認為服務的價值佔到了車價的20%-30%。甚至有車主表示，自己就是衝著服務來的，在他看來，蔚來汽車實際上是“花了幾十萬買了一個會員，然後送了一輛車”。

03

從先行兩步到先行半步

對蔚來而言，探索以服務為核心的粉絲運營為其帶去了客戶，但是其中的成本與代價也正在被審視。

2019年12月，蔚來發布Q3財報顯示，蔚來當季度銷售及管理費用為11.644億元人民幣，結合新車銷售數據，蔚來平均每臺車對應的銷售及管理費用高達24.3萬元。由於服務成本壓力較大，蔚來整車銷售毛利率為-6.8%，相比之下，特斯拉的整車毛利率則達到21.8%，高出蔚來28.6個百分點。

在資金壓力下，蔚來在有意識地控制成本。除了現有的NIO Housee，蔚來引入合作伙伴，打造了體量更小的“NIO Space（蔚來空間）”以提升線下渠道的佈局密度。“我們以前都是大的NIO Housee，所以布起來就會非常的謹慎，小店的形式很快的開起來。”魏健表示。

按照魏健的說法，NIO Space實際上相當於將NIO Housee當中的展車和賣車的功能專門拿出來了，面積更小、服務人員更少，綜合成本更低。

“NIO Space的平均成本在100萬以下，有的還低一些，取決於城市的量級和資源。”他提到，NIO Space的人手分配取決於其店面銷售能力，NIO Space最少的時候僅有一名員工，最多的有7個人，4個人專門講車，3個人賣車。

同時，蔚來的服務也面臨“縮水”，從“量大管飽”走向“精打細算”。

在2019年底舉行的NIO Day上，秦力洪對全天候科技表示，蔚來要關注投入產出比，把服務從先行兩步變成先行一步，變成先行半步。“前兩年對今年市場還是稍稍樂觀了一點，先行的多了點，財務壓力有點大。”

而在蔚來車主中，一位先後買了ES8和ES6的用戶表示，他確實感受到了使用兩輛車期間服務的變化。“以前蔚來會考慮到你細節的方方面面，現在則是‘迴歸理性’，一個正常車企的行為，只是說也不足以影響平時的用車體驗。”

蔚來對於服務的調整已進一步擺上了檯面。2月15日，蔚來App更新了服務無憂2.0和保險無憂服務項目，李斌親自錄了一個視頻來講解。

服務無憂2.0相比1.0整體售價下調了200元/年，但也相應的在不少項目上進行了限制——比如免費維修項目，從沒有限定改為累計6個面；為維保超24小時的用戶不限天數和次數地提供代步車，改為除了蔚來方面導致原因外，事故或其他免費維保累計多至5天，可選擇代步車/禮券或積分補償；取消免費提供的違章代繳。

服務無憂1.0和2.0的差別，圖片來自自網絡

蔚來表示，調整的原因是為了能夠做到更可持續經營，避免規則上的漏洞，對多數用戶更公平合理，“最大化滿足95%用戶的日常需求，而不像以往追求100%的用戶滿意。”

李斌稱，服務無憂1.0雖然口碑很好，但是也留下了被“薅羊毛”的漏洞。

以漆面維修為例，過去絕大部分服務是通過授權合作的服務中心去提供的，用戶維修的費用由蔚來支付，這導致存在過度施工的情況，使蔚來漆面維修的次數遠高於行業平均水平。

此外，服務無憂1.0中的免費機場泊車、免費代駕等服務也都成為了薅羊毛的重災區。“之前有代駕公司利用漏洞刷單，大大增加蔚來這方面增值服務的支出”，一位車主稱，有的用戶在使用完代駕之後，會讓代駕人員騎著車多走一二十分鐘再停止服務。“第三方維修點也從蔚來多賺了不少錢，對一些不需要維修的項目、可修可不修的項目都做了維修。”

在蔚來App上也有人爆料，有人一年換了40多次雨刮器膠條，故意碰擦幾十次，以此獲得積分和賠償；甚至有人為了蹭積分，召集多人一起一鍵加電，導致延遲，薅積分。

在網絡上也一度流傳著在蔚來App上薅羊毛的攻略。

按照李斌的說法，服務無憂1.0在刨除人力成本和服務車等投入的情況下，每年在單輛車上的虧損達4000元，“如果用戶基數少，我們還能承擔，如果用戶基數大的話，確實是難以持續”。

他表示，在更改為服務無憂2.0後，經營目標是把單輛車的直接虧損控制在1000-1500元之間，即便這樣，蔚來2020在用戶服務上至少還要補貼6000萬元。

對於更改後的服務無憂2.0，蔚來車主內部的看法不一。

有人認為，更改後的服務無憂更加靈活，比如之前每年15次洗車、15次代駕、1000元的機場代泊服務現在調整為打通了三項服務可以自由組合，“洗車次數不夠用，而代駕用不上，現在可以都換成洗車券了。”

雖然按照夏慶華的說法，在調整之後，蔚來“仍然擁有全世界最好的售後服務。”但依然有用戶對調整表示不滿，稱自己看中的是蔚來的服務理念，改革之後其實是縮水了。

服務無憂2.0從草案到正式出臺前後花了兩個月時間，期間不少用戶參與討論，而最終出臺的內容是博弈、平衡、妥協的版本。據多位參與者表示，蔚來最初拿出來的版本和最終的版本差異巨大，“服務無憂1.0的內容幾乎全部被砍，只剩下保險方面的內容。”

“必須得承認，是我們自己完全沒想清楚”，夏慶華坦言，最初出臺的內容不太周全。只是他大概沒想到，最終引發的爭議依然不少。

有車主情緒激動地表示，如果是這一方案，蔚來將再也沒有無憂可言，他們也不會再去推薦蔚來；也有車主明確表示自己沒有再續費，“很多增值服務我用不上”。

但更讓人擔心的是，這只是服務縮水的開端。“原來一車虧5000，現在一車虧1000，說明還會繼續改，”有車主認為，除非蔚來提升公司管理能力，減少和第三方服務的差價，或者逐步自建維修中心，否則，其服務能力依然不可持續。

與傳統車企不同，一直以來，蔚來以營銷和服務能力著稱，曾將“用戶企業”的概念寫進上市前的招股書中。在經營私域流量方面成為國內車企甚至整個企業界的領先者的同時，蔚來也正在享受私域流量帶來的紅利。

有汽車行業人士表示，也曾經想學習蔚來的服務模式，但發現真的學不了，原因是傳統車企和終端用戶隔著長長的鏈條。

羅馬不是一天建成的。蔚來在打造用戶服務上也付出了高昂的代價，如今對服務精打細算的同時，它還需要拿捏好投入和用戶體驗之間的平衡。

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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 蔚來 陳浩

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