春節至今的疫情，想必已經不需要解釋什麼了，哪怕半個字。
看到朋友圈幾乎是鋪天蓋地的公益課，也不想說啥了，因為我想真正該說的，並不是某節課的內容，而是作為CXO的你，應該反思什麼？
先做個名詞解釋，所謂CXO就是CEO、COO、CFO等首席某某官的英文縮寫統稱。為什麼要這個群體反思，因為都是在公司拿主意的角色。
其實，這次疫情值得我們反思的事情真的很多，由於篇幅所限，就想說的要點內容在今天這篇裡寫出來：
疫情下，誰也不能獨善其身，而在外部作用影響下，企業內部的有些問題將會暴露得更加充分。
哪些問題：
1、現金流保障問題：
管理學說得好，沒有現金就沒有明天，沒有利潤就沒有未來；
現金如何保障，這個問題對每個企業都是公平的；
而能夠看出現金保障程度的，可以說現金預算及預測是當仁不讓的工作，沒有之一；
現金預測有沒有，有的話，怎麼做的，做的結果能夠滿足什麼，都是擺在我們當下眼前的現實問題；
為什麼首先說現金預測，我多次在線下培訓中講到，很多企業做的現金預測頂多是“做完了”而不是“做好了”，一字之差，效果相差甚遠，因為通過這個資金預測中的數據能夠看出很多問題，什麼問題，比如成本管理、人員採用問題、風險管理、協同管理以及投融資管理。
2、人員採用問題：
企業的資源主要包括兩方面，人和錢，人為先，也可以說是以人為本；
人員預算有沒有，能夠起到哪些作用？起碼當下很多企業都在面對用工的難題吧，這個預算最起碼能夠看出你的用工體制是否健康和合理。如果離線作業都能夠不影響整體效率，那麼以前的用工模式，是否存在問題？
人效比平時怎麼測算的，現場或者離線，這個數據有變化嗎？涉及到的相關成本，必須測算一下，或許就能看到理想中的成本機構是什麼了；
疫情下的人事政策和策略如何，政策涉及在政府文件指引下的結合企業自身個性化特點的內容制定，策略則是重點考慮如何在保證安全下的作業模式的被動改革，而這時的“被動”改革，則可能是絕大多數企業在之前的年代裡從未考慮過的；
進而，現場及遠程作業如何管理，如何保證過程的有條不紊。
3、成本管理問題；
平時的成本預算，我們更多的是僅僅就數論數，其實任何預算都應該是通過數據來透析底層的運營邏輯，找出問題點；
疫情下，最典型的一個成本管理問題，就是再次審視自制還是外包的反思，到底哪些可以用個自己採用、哪些用外包、哪些用項目合夥人？
如果上面的人事採用策略改變了，而且不是小改變，將進而影響到我們的後勤投入、房租、共通費的發生數額，會增加還是減少？不言而喻。
4、風險管理問題：
從疫情下的防疫物品採購成本到人員採用層面的可能出現的勞動糾紛，前者是顯性成本層面的廣義風險管理，後者是隱性成本層面的狹義風險管理；
風險意識問題，風險預判問題，其實在本次疫情下，已經讓很多企業增加了很多成本，這些反映了的什麼問題？
從1月下旬的新聞端，如何啟動災備方案，如何判斷疫情的進展，如何進行AB方案的設計，風險管理包括哪些，現在應該也想明白不少了吧？
5、協同管理問題；
再次如線下培訓內容，拋出“效率=效益”的觀點！
聽過韋爾奇的一個觀點，協同管理在企業裡是非常重要的，民企在這方面的嚴重不足尤為嚴重；
通過流程如何實現高效協同？
通過培訓如何實現？
CEO在這裡扮演什麼角色？
CFO如何挺身而出扮演“CEO首席解釋官”的角色？
如何樹立一個思想：“以結果為導向的過程控制”，來打通遠程狀態下的運營鏈之間的協同；
真的就好比一個會議管理機制，就能看得出來一個企業的真正管理水平；
上面說完了，看明白的請深思！沒看明白的，願意可以第二遍來過。
其實上面很多小點，都是身邊事，但這些事情不論發生時是顯性還是隱性成本，最終都會體現到顯性成本上，這個也是為什麼我們很多企業覺得現金總那麼不夠花的原因之一吧！
總說，企業需要科學的管理。。。理，就是上面說的這些需要梳理的內容而折射出來的道理。
我們下篇見！
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