董明珠：2020年日子會更不好過，如果您還在維持著過去的經營模式，還在給員工發固定工資的話。
那麼2020年該什麼做？每個行業，每個企業都有自己的玩法。
我無法教會大家怎麼做營銷和產品，這點你們更加精通，但是萬變不離其宗，我們左右不了環境，但是可以通過自我調整來應對挑戰。
優秀的企業不能沒有績效考核，但好的績效不是考出來的！
優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：
1、高績效，這是優秀的基礎；
2、高激勵，這是高績效的基礎；
3、高素質，這是前二高的基礎。沒有好的業績，企業談不上優秀；
沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學歷），再好的激勵也不一定有好的效果。
目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在於這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
企業沒有績效管理就等於沒有管理。一家經營單元，肯定是為了績效而存在，如果績效不理想，就不可能給員工加更多的工資，甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以，好的績效實際是公司和員工都需要的。
不過，好的績效一定不是考出來的，員工不會只為站在公司的角度做好績效，而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效，這就是人性的本質。
我想告訴企業主們的是：
可以通過優化薪酬結構，來激勵員工做出最大的價值，並幫助企業提高利潤。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。
當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。
因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。
同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。
因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
張勇認為，如果你能看得到的機會，那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家，不僅能認清今天的機會，更重要的是要能看得到明天的機會，以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域，如果競爭對手強勁，他往東走，你唯一勝出的機會就是往西走。
如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中，不要怕犯錯，但要高效地修正這些錯誤。這個過程，企業家要學會相信年輕一代，給年輕人時間和試錯的空間，不要輕易下判斷。
同時，創新不只關於大局，也關乎細節，關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點，真正擔起社會責任，不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案，才能成為一位真正的企業家。
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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