阿爾法公社━━━━━━重度幫助創業者的天使投資基金

阿爾法說：美團是一家很有生命力的公司，在千團大戰中勝出，在外賣大戰中也獲得優勢，目前以生活服務為中心，在多個領域擴展。美團創業十年，離職員工中不乏幹嘉偉、沈鵬（水滴籌創始人）等知名人物，而本文就是他們回憶總結自己在美團的經歷，是一部難得的內部視角的美團創業史。

一、幹嘉偉：我就記得在美團的一頭一尾

我去美團是2011年11月份。那時的團購還是有蠻多問題的。拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應商款····美團算是其中最乾淨的一家公司。它的問題是沒有管理經驗。

所以我要做的第一件事情就是設計合理的組織架構。美團那會兒一個大區經理管3、40個城市經理。這根本是管不過來的，然後上傳下達就會有問題。王興、老王那幫清華的整天一通琢磨，有很多想法，但他們想什麼下面也不知道，下面發生了什麼他們不知道。

根據競爭情況和團隊規模我把全國改成了8個大區。有的大區是兩層結構，有的大區是三層結構。這樣銷售VP管8個大區經理，向大區經理彙報的下屬既不會太少也不會太多，大概就是5-10人之間。

調完組織架構後得明確銷售管理制度。它倆一個是硬件，一個是軟件。那會兒的典型問題是塞不塞錢。團購想賣得好，就是要把當地最好的電影院飯店拿進來——等於是把網紅店搞進來。但它們根本不需要團購給它帶量。很多時候談這些店就是要給回扣。有的公司還設計出來了很複雜的報銷方式，還要領導審批什麼的。

但美團講的很清楚，別說公司報銷了，你自己給錢（貼補商戶）公司知道了都會把你fire掉。（別人有獨家我們沒有）就硬扛。你要知道有些事情做了就一定會出問題。給客戶塞錢還需要審批，腐敗潛規則就出來了。就兩萬塊好處費預算，同樣兩個人申請，經理給你還是給他還是一人一半？銷售敢給客戶錢，就敢給上級錢。所以塞錢這種行為解決了獨家供應的短期問題，但長此以往就會讓你的公司作風敗壞。

當初一看美團就知道管理有問題，該怎麼調也很清楚，這個都不難。但業務上我是不瞭解的，我甚至不是團購的用戶。該怎麼辦呢，我問了很多人一個問題：我們這裡團購的銷冠是什麼樣，他怎麼成為銷冠的？

一個公司裡只要有幾個業績不錯的，那就說明這個產品確實解決了市場的需求，否則他們不可能幹得好。那大部分人幹得不好就說明這是一個管理問題。管理的價值就在於把平均分只有二三十分的人迅速培養到七八十分。如果我知道在美團怎樣成為一個銷冠，那就可以把方法論總結出來，用管理的方式把其他人變成銷冠，那不就解決問題了嗎。

但聽到比較多的說法是銷冠要有好的消費感。包括時任美團銷售VP也是很確定的告訴我這個主要看消費感。

消費感的大概邏輯是團購能賣出爆單得靠搭配菜單，比如四人餐應該配幾菜幾湯幾葷幾素，搭配好才能賣爆。

這在管理上能做的事就很少了。消費感看不見摸不著，我能怎麼樣呢？後來有轉機也是有點歪打正著。

去美團沒多久就要過春節。春節前10天一般都軍心渙散。平常談商家三家一起，現在那兩家早早回家，就美團的人去那不就好談了嗎？我根據過去的工作經驗就搞了一個“谷滿倉”的激勵活動。大概意思就是你如果排名前多少，公司給你報銷回家往返機票。

這一下大家就很來勁。春節前美團的市場份額大概是11%出頭，春節後直接漲了3個百分點。但我們不知道原因是什麼。我印象很深，過完春節就整天在那裡分析。因為那時候對團購銷冠的理解還是消費感，所以並不認為春節前突擊了一下就一定會有結果，所以結果好也不會順理成章的認為原因就是這個。

分析到最後發現就是單子多了，春節期間美團的供給多了。然後我去找老王（王慧文）、王興。那時候團購都還在學Groupon呢，一日幾單、一單隻能上七天，它的邏輯還是把流量灌給有限的SKU。

我說加大供給，把上線時間延長，單子也不限制——還是有一些標準的——就是上。所以2012年很重要的6個字就是狂拜訪、狂上單，兩狂。

剛去美團時跟王興他們的磨合確實會有挑戰。我原先的銷售風格其實也是偏另類的：算非常理性，講邏輯講理論。我在阿里時從來不喊口號，喊不出來。但跟王興他們比就會覺得哎呀，小學生碰到大學生。他們講邏輯比我細的多。

有一個很有趣的例子。那時我覺得美團的晉升公告挺土氣，什麼北京三塊公司，還是紅頭文件，搞得跟國有企業一樣，而且是HR來發。我看的好奇怪。晉升公告應該由直接主管來寫，不能找第三方的HR來寫，而且一定要把好人好事說清楚，這樣大家才知道公司要什麼不要什麼。

他們覺得挺有道理。那要討論一下該怎麼寫。計劃是某個禮拜天高管去搞team building，爬完山回來在辦公室吃晚餐時把它討論掉。結果我們這個問題從傍晚6點討論到第二天凌晨1點。

為什麼要直接主管來寫呢？BAT、華為是怎麼幹的？為什麼？這個最佳方法論到底是什麼……討論到後面我很不耐煩了。我說這個事情還需要討論什麼？我用腳後跟都能很快想出來的事情為什麼我們要花那麼多時間？反正就是一定要論證到比較符合第一性原理才會比較放心。最終這個事情基於顯而易見的公理我們達成了一致（笑）。

類似這種就是磨合的過程。我個人感覺這是一個非常有價值的過程，大家都在相互的學習。

我的收穫很大。現在我都不太喜歡提互聯網，改提科技企業。我覺得經營企業要有科學精神。能看到分子、原子的結構才能發明各種基礎材料，如果觀察尺度就是“人”，那就看到的是木頭、鐵礦石。把世界解構的越細，才能把它重構的更美好，更有效率。技術就是最基本、最徹底的解構。

而王興他們做決定時面對自然科學乏力或者缺少足夠數據的狀況，還有另外一些社會科學的方式去做——人是非常複雜的，複雜到有時候你都不知道自己在想什麼。

工作上遇到挑戰比較多還就是在剛去美團的時候，到後面磨合好了嘛就越來越和諧，所以後面幾年的工作經歷我已經記不太清楚。一般人都是一頭一尾記得清楚吧。

其實大概在2014年我就跟王興提過離職，他說你再頂一頂。所以美團點評合併之後我第一反應就是太好了有接盤俠了（指時任大眾點評COO呂廣渝）。但出於團隊平穩過渡的角度還是讓我負責了到店餐飲。所謂人在江湖，身不由己。有的時候你也不僅僅是為你幹，為家人、同事、朋友幹都很正常。

2016年又幹了大半年，我跟王興說大概8月或者11月到餐就可以盈利。王興還不太相信，說阿幹你太樂觀了吧。最後確實是8月份就月度盈利了。這就是一個多陪陪家人很好的timing了。

我從來沒把自己當做投資人。投資是個相當專業的事兒，哪有那麼多“投資人”對吧。我不是職業投資人。我是投了一些美團人的項目，但我跟創始人講，美團的今天有大家的功勞是吧，有些事情我參與一下就是保持一種聯繫嘛。如果對他們有幫助，那也是說某個層面代表美團感謝他們當年的貢獻。

對於現在的美團人我就是希望他們能做面向長期的事，做正確的事而不是容易的事。公司會越來越強不是靠天上掉餡餅，而是每天都在正確的方向上積累，慢慢慢慢的一兩年後你就會把別人甩開了。我們有足夠的的耐性去看待和見證。

（輿論批評美團抽傭過高）可能有人帶節奏吧，美團10年一直被黑的厲害。但這不重要。沒有一家公司是因為pr被黑而死掉的，也沒有一家公司靠pr而偉大的。

美團有今天還是因為這個創始團隊興哥、老王、榮均、亮哥這批人確實挺牛X，全明星陣容！他們不是奔著掙錢去的，王興本身就是個富二代他也不缺錢。所以他們有這個想法要去建設更美好的世界。

現在的王興肯定是更成熟了。美團是幾萬人的公司了對吧，這種節奏的把握肯定是跟當年不一樣，大家看好美團還是在看好王興嘛。

大家也不用過於解讀老王。他自己的那段聲明我覺得還真不是冠冕堂皇的說法，寫得很真誠。對老王而言，可能確實覺得每天做一些重複比較多的事情比較無聊，然後覺得下面的人提的都是一些傻問題他就不太有耐心了（笑）。

二、沈鵬：水滴沒幹成的話對不起興哥、老王和阿幹

上大學時我發現早期投資人投的都是團隊，而當時的我並不符合他們眼裡優秀創業者的標準。看完《贏在中國》後開始有創業念頭的我，覺得要加入一個靠譜的創業團隊更靠譜。跟優秀的人一起做成一件事，過程中再好好學習創業。

通過看訪談類稿件——這種稿子很容易看出一個人的價值觀和特質——我關注了幾個創業者，其中王興是比較有前瞻性視野的人，也做成過幾件事。他經常分享他理解的各種未來，很多人其實想明白了也怕別人知道，所以我覺得王興很開放。

那會兒正好飯否被關了，我想他總得乾點什麼事吧？我找到了飯否公司的郵箱，給他們幾個關鍵人發了郵件說想跟他們一起創業，後來我成為了這個公司的第10個成員。

記得在我加入之前張一鳴剛離職不久，去創業九九房，還有同事在工作之餘表示一鳴離開了挺可惜。當時親朋好友不支持我去創業公司，但同事們對離職員工的態度讓我覺得這個團隊非常在乎人才，氛圍很好，這堅定了我留下來的決心。

我在美團沒多久因為業績持續領先等原因晉升了天津、山東的大區經理還兼任北京的城市經理，當時差不多接近20個人向我彙報，向我彙報的這些人有城市經理，也有銷售主管。現在看這個管理架構確實不科學，當時楊錦方（美團時任銷售VP）還跟我說你可以招城市負責人，把你的管理變窄一點才做的過來。

但我覺得公司發展很快，年輕人很多，大家也很拼，我應該把城市經理的崗位給內部同事們留著讓他們競爭，而不是外部空降一個人。這樣才能更好的激勵大家。可到了2011年底阿幹來了沒多久就把我降級了。

阿幹說管理是一個獨立的實踐性科學，要尊重常識。懂很多道理但沒有親自走過那些路是很難把道理運用到工作中的，你還是去做城市經理好好練練，被有經歷的人管理過可能對你的未來發展是更負責的。

阿幹還分享他年輕時的心路歷程。他也是從一線工作人員晉升到總監，又很快被降級又慢慢的晉升回去，但是這個過程讓他把工作基本功練得很紮實。他講了很多，於是我心甘情願的接受了降級。

因為我發現雖然區域的業績進步大，但人員流失快，我個人也很疲憊。我當初想給大家更多機會，但沒有更具標杆性的人空降加入，其實團隊內部少了很多榜樣的帶動，反而大家幹活沒勁。

順著阿乾的思路幹我應該會收穫很大。後來我在天津幹了一年城市經理，那兒市場份額翻了兩倍多。這段經歷可以說讓我從一個以身作則的leader，變成了一個相對及格的管理者。

2012年11月底，興哥找我，說美團的團購業務算是在小組賽出線了，他希望開展新業務，讓老王（王慧文）負責，問我願不願意一起探索。我被“一起探索”擊中了，於是我成了老王組建的新產品探索團隊的第一個成員。

剛開始，過去的兄弟姐妹們都很期待我們能夠快速有產出。半年過後口風有點變化，他們覺得都半年了也沒見有什麼動靜。

新產品團隊那一年探索了7、8個方向，什麼先富（類客如雲的saas服務系統）、電子菜單、智能餐廳等等確實沒什麼響。我們也很著急，週末還經常一起在四環、五環上騎自行車轉圈來發洩。

老王定期給我們打雞血，說創業就是這樣你不知道我當初和興哥做校內、飯否之前死了多少項目。但老王其實也很著急，他後來跟我說自己都有離職的衝動了。

那一年雷軍的風口論很紅，他說的是機會來了要把握住，我看到的則是風口沒來時在裡面憋著又跳不出來的那種痛。創業並不是新聞稿裡講的那麼精彩，它更多還是你在苦惱、壓抑的探索。

直到2013年7、8月，是我還是一個同事在對外經貿大學附近的餐廳推銷“美團先富”時被懟時，注意到了某個平臺的“你的外賣訂單來了”不斷的響。

我和日後的美團外賣產品經理李文卓、李戎等小夥伴想到了《創新者的窘境》中的某個觀點：當基礎設施等外部環境產生巨大變化的時候可能會對某些領域的需求實現產生顛覆。

我們突然意識到智能機的爆發就是那個變量，它對外賣平臺的玩法是否成立有了促進作用。老王的反應比我們更積極，他極度重視外賣領域產生變革的可能性，之後就是死磕美團外賣的故事了。

死磕的這一年讓我稍微明白了相對科學的創業姿勢是什麼。古語都說天時不如地利，地利不如人和。但事實是完全相反的。人和是非常關鍵，但一場變革剛開始的時候，人和不如地利，地利不如天時。說白了一場變革的開啟，大形勢是最重要的，它比你的努力要重要的多。

美團和點評合併後，團購業務上重複的崗位最多，而美團外賣很缺人，所以公司想讓我去面試團購業務的優秀的人員去美團外賣。

我當時在美團外賣擔任類似於業務VP的崗位，負責業務運營、全國的分公司、監察反腐等模塊，那三個月裡，我各種面試、協調、整合團隊。忙活完，我發現自己的工作其實是在做外賣業務體系的支撐。

做好這個崗位，完全可以由管理基本功非常硬的人來承擔，公司並不缺我這一個人。我這個歲數（編者注：29歲），更值得把青春用在創造更多社會價值的事情上，這樣的話我將來也不會有任何遺憾。

2015年底時，互聯網能改變的很多領域都被改變了，但我一直關注的健康險領域還是挺有互聯網化的空間，並且能讓中國老百姓有保可依是一件很偉大的事情，於是我就創業了。

很多人問水滴為什麼發展的很快，我都說那是因為我在美團的6年半里也把自己當成是在創業，幹著打工的活，操著創業的心。只不過團隊裡還有幾位老大哥在指導我，給我打樣。

很多過去的事都可以咀嚼出新意。舉個例子。以前老王做決定時我很多時候會問原因，他經常選擇不回答。當時我比較納悶，不讓兄弟們弄清楚背後的原因還讓大家堅決的實現目標，這感覺不太科學。創業後我發現在公司非常難的時候，講願景或者通過小目標凝聚大家反而是更好的選擇，總比講當前的艱難的真實原因要好的多。我較晚才知道美團外賣的頭兩年資金非常緊張，我們在燒錢的時候如果知道公司的融資不是太順利可能就放不開那麼自由的打仗了。

雖然我是美團離職員工裡被採訪次數比較多的，但我還是很難用幾句話描述清楚美團給我的成長和收穫，因為來自於很多個維度，創業做水滴就是在實踐從美團收穫到的能力。美團的經歷也讓我對創業把事情做成有了更大的壓力和動力，不然對不起興哥、老王和阿幹。

這些年我覺得興哥沒怎麼變，還是對這個世界充滿了好奇心，對大目標毅然的堅定，對想清楚了的事情毫不猶豫。反而老王，我覺得越來越感性了。以前和老王坐下來聊天時，他喜歡聊一些事物規律，現在和老王聊天能感受到他更在乎的是人。雖然微信朋友圈裡的老王依然是個思想家，但這兩年和他吃飯聊天時，他聊得最多的是人相關的話題，有很多深入的思考。

我希望現在的美團人還是繼續更富有激情的去改變這個世界，美團的發展機會依然有非常大的想象空間，堅信10年後美團肯定成為中國絕對領先的服務類電子商務公司。

三、劉昌毅：美團的“槍”是什麼

我2011年11月加入美團。我之前在騰訊幹了三年，學會了怎麼做一個產品，但是怎麼做一個產品和怎麼做一個業務還是有很大的差異的。

做一個產品，其實只要定義客戶價值就好了，你搞清楚你的客戶是誰，滿足你的客戶在什麼場景下的什麼需求，然後把東西做出來就可以了。

但是做一個業務，其實你還要解決更多的問題，最典型的問題第一個你怎麼讓客戶知道你，酒香也怕巷子深，你還有很多功課去做，你要用一種高調的方式讓客戶知道你的產品；第二個你還得掙到錢，你不能沒有商業價值。

簡單說就是，我在美團的幾年，一個產品經理擁有了業務視角，這是我比較大成長和收穫吧。

我是2011年加入美團，2016年創業做的廚芯。2011年一直到2018年，就是2011年到2018年之間，我其實都在學怎麼做一個業務。

直到2019年我的公司又大了點，現在我公司也有幾百人，我進入職業生涯第三個階段，學習怎麼做一個真正的企業。

經營一個企業跟經營一個業務又不同，所以我現在處於職業生涯第三個階段，學會怎麼做一個企業。

一個業務主要就是剛說的三要素：一是能否找到明確的用戶，看他有什麼需求，你能有好的解決方案；二是這個產品怎樣高效地讓更多人知道；三是要有商業模式能夠賺到錢。這樣才能形成一個業務。

但經營一個企業其實是更復雜的事情，要有一個非常好的適合的業務，還有適合的管理體系，讓優質的人脫穎而出，讓優質的業務脫穎而出。

我現在也開始在調整，過去可能有把百分之八九十的精力放在業務上，但是我現在已經開始陸續花比較多的時間，花在組織能力建設、人才培養、流程優化這些事情上。

早些年關於創業，我的一些方法比較有意思。

我說創業是什麼？就是哥倫布發現新大陸，他發現新大陸，大陸上有印第安人，有印第安人至少證明適合人類居住，然後哥倫布有槍。

你要做一個全新的事情，你就相當於你去一個無人區，這個無人區具體適不適合人居住你不知道。最好找一個什麼地方呢？那個地方有人有原始人有印第安人，你有槍。所以我的邏輯就是，那個地方有沒有印第安人，你有沒有槍。

這是一個我認為做新業務成功率比較高的方法，美團在一定程度上就是這麼幹的。

其實我現在做我這個小業務也基本上是這個邏輯，也是因為發現他們印第安人，就是有很多比較傳統企業在做，但是規模也不大，但是也是成立的，我們有我們的優勢，我們就把我們優勢發揮到極致。

但我們也在警惕第二個“哥倫布”入侵，自己變成“印第安人”。

對於我來說最主要的責任就是，反覆思考什麼是我們的“槍”，我們要把這個核心能力提升。

而美團的“槍”是什麼呢？我覺得是大規模的複製能力。

美團可以在一個城市搞定新業務，在一個城市驗證完模型後，然後一瞬間在全國整個鋪開。

鋪到全國，挑戰還是很大的，考驗整個組織管理水平的。首先你有沒有那麼多人，其次你能不能管的好。

我進美團的時候，是把公司賣給了美團。美團的一些收購其實本質就是收購人才，相當於買了一個團隊。

美團這個收購策略挺牛的，國內公司並不多見。興哥有一個特別牛逼的地方，就是興哥是認可人才的價值。所以他願意幹這個事情，美團在團隊建設上做的很強。

但說實話我覺得過去美團跑的太快了，在我的那四年裡面，可能精神壓力太大了，我個人覺得挺累的。然後我感覺在公司的長期建設上，其實做的不是很夠，相比我看到一些優秀的公司，像華為也好，阿里也好，在組織能力建設上其實有一定的差距。

之前看興哥說下一個十年，加強內部組織能力建設，我還是挺高興的，這個轉變應該還是挺大的。我覺得也有可能跟業務階段有關，現在確實有時間能騰出時間幹這個事了。

以前的時候說實話，我覺得阿幹這個體系可能好一點，其他地方其實還是有待改進的，整個還是追求短期效益，追求短期怎麼更快拿到商業結果多一些，需要再平衡一些長期的基礎建設。

我舉幾個小的案例，我們有一次大概2014年還是15年，當時我們開一個總監會吧，然後應該不是全公司的人，開會的時候討論一個事。然後說到了人才培養這個事情，然後我就跟大家講，我說美團2010年成立的到現在已經快4年還是5年了，我說在座的十幾個總監有哪個是培養出來的？全部是空降的，包括我自己在內。

也就是說一個公司四五年時間為什麼培養不出來一個總監？

當時在那個會上十幾人，都是空降的，這是一個很大的問題。因為我在騰訊三四年，就應該還是會有些自己培養的人，不管是畢業生騰訊三四年畢業生都總監了。

當然你可以說技術含量不一樣，因為年代不一樣，畢竟騰訊嘛，其實首先騰訊是競爭環境沒有那麼惡劣，他有更多的時間讓大家試錯，其次騰訊發展那個階段外面根本找不到優秀的人，肯定內部培養，造成騰訊很重視畢業生文化內部培養比較多。

但是美團面臨的環境不一樣，競爭太激烈了，還是上來就得用熟手，你搞一些不勝任的人就影響公司，第二就是美團現在這個階段，其實人很多，而且從外面找人比較划算嘛，比較快。

所以我也覺得，我也能理解，有一定道理吧。

從興哥講話裡面看，下一個十年要加強組織文化建設，內部要做人才培養，如果都可以做到的話，我覺得他才真有可能跟阿里、華為媲美。

我覺得美團如果在這個事情上，有興哥自己從心裡層面轉變，然後願意去花更多的成本和代價，去做這個事情。我說的成本和代價，可能是接受一些短期商業上的結果的不好，願意把這個給到團隊和組織，我覺得才能上一個臺階，否則的話我覺得挑戰還蠻大的。

因為我作為老人，有些時候我也代表老人發發聲，其實我覺得公司，新人有新人的好，但是也有新人的問題。我覺得怎樣更好的平衡和融合這兩波人，其實做的也不是太好。

至少我看到的，在13年、14年之前那幫人，非常把公司當成自己的事的，做事情非常的厲害的。我舉個簡單的例子，我不是吹牛逼，我覺得一般公司用這麼大的，我進去美團是11年底12年初進美團，我是管PC端的，那時候收入銷售額佔80%，移動端剛開始做。所有的行業裡面，其實那時候總是主站和移動端打架，移動端搶不到資源。但是我這個團隊從上到下，從我到負責主站的同學，我們給他定的KPI是怎樣快速把用戶轉到移動端去。

這種事情，其實我不知道現在會怎麼樣，但是我們那個年代就是合理。我那時候看到微博打架，微博想從主站轉到移動端，你想想主站他掌握東西挺多的，只要不配合包括研發的東西，他根本做不起來的。

現在我看到一些情況在變味，沒有那麼多人有這種和公司共存亡的心態了。總會有一幫人在大企業混的很好的人，對上對下其實不一樣的，老闆也看不出來。我覺得有些人對這個事情有些不爽，覺得公司不是以前的公司了，這個也是有很多人離職的原因。

但是我覺得這件事也很難避免。我現在自己創業，我也不希望這樣的事情發生在我的公司。我也不知道該怎麼解決。

但我相信興哥。興哥是一個非常有遠見，也非常認真的一個人。未來十年的美團，業務之外組織建設補上來，應該能再上一個臺階，翻個十倍。

四、殷志華：美團應警惕阿里了！

團購當年的最大特點就是快速發展。面一下，看著還能幹幹就拉過來上班。入職的時候就是培訓半天，給你講講公司大概的情況，就把你弄回去了，讓你去開站。整個行業就這麼一個狀態。美團也不例。美團是從大概10個分站，一下子幹到90幾個分站。

我在2011年2月份研究生還沒畢業的時候就加入美團做江蘇鎮江的城市經理。鎮江做的還可以，90多個城市鎮江當時GDP排名大概70多，做到美團全國大概10、11名的樣子。所以幹了兩個月公司就讓我去支援其他地方。

那時候大家都是自發的摸索一些經驗，野生的。2011年快到年底，阿幹加入美團後，美團的銷售才開始體系化。

阿幹第一堂課是管理ABC，主要講領導者和管理者，前者是四個要素，後者是六件事情。大的框架丟下來，大家就開始積累經驗了，阿幹再慢慢細化教我們，我們再往下教，這麼一步一步來。

那幾年我在管理上學的很快，在業務上也學了很多。我先做華東大區經理，後來主動請纓去管了上海大區，去了點評的“老窩”。

2014、2015年開始餐飲ToB方向的創業公司多了很多，美團之前一直在To C戰場上打，機緣巧合下就讓我做智慧餐廳事業部總經理，看看ToB的一些事情，這個還比較有意思。

智慧餐廳事業部那時只有一個排隊業務，就是免費給餐廳送排隊機，去了之後發現這個市場並不大，第二個月就決定不在再新採設備，關掉了90多個城市。後來跟戰略投資部的同事一起去研究餐飲ToB市場機會，看了不少方向和企業。當時覺得最值得做的，就是餐飲軟件互聯網化這個方向，這裡有2個路徑，一個是做增量市場，直接賣SasS軟件；另一個是改造存量市場，打通線下原來就有的軟件系統，打通以後就可以實現在線點菜、在座位上掃碼支付等功能。當時跟投資部一起去看了二維火、屏芯等公司。

2015年美團點評合併以後，我回了上海，就做了後者，做點餐、打通線下軟件這個一塊業務。線下餐飲軟件非常分散，版本號也比較多，原來的餐飲企業也不大會配合，在業務流程基本跑通後，就跟公司提了離職。一方面發現自己不是很喜歡ToB業務，另一方面想去鍛鍊鍛鍊自己獨當一面的能力。

當時對零售比較感興趣，就去搞無人貨架了。

無人貨架沒有成。我得到的最大教訓就是一定要做自己能力範圍內的事。前段時間我們幾個老同事在一塊聚聊起這個。零售除了銷售外，還有更重要的倉儲、物流、採購，那些就屬於我們能力範圍之外的事情。可能有的時候心比天高，但我發現還是要有敬畏心的，要做能力圈內的事情。

無人貨架之後我就一直在摸索方向。

10週年之際看美團，我覺得要重視對手，阿里以前並沒有真正重視本地生活服務，看誰在負責就知道了，之前口碑是程咬金，ele派了昆陽，並不是什麼重量級選手，前二年阿里對盒馬的重視都要比ele、口碑高。阿里犯錯的時候，美團的兄弟們很給力，不僅拿下更高的市場份額，運營效率也很高，大幅度盈利。但過去不代表未來，或許這次新的調整，阿里會捲土重來，或許新的老大會更有耐心。

我覺得興哥長期在這個行業紮根的耐性是足夠的。有的時候很多人很急，出來了就要立馬成功，我覺得耐性還是很重要的，有耐性才可以把這件事做的足夠大。這一點對我影響很大。

五、王文華：在美團擁抱時代

現在我在老家河北淶水，做文玩核桃產業。

離開美團的這些年，我常常在混沌大學很多商業課程上聽到關於美團的字眼和興哥的名字，每當這時，我就充滿了驕傲，想起自己在美團時的樣子。

我很清楚地記得，我的入職日期是2010年10月25日。作為一名BD，我跟著沈鵬去天津打市場，那會兒我們團隊就租了個兩居室，在外面客廳裡辦公，然後大家就好幾個人打地鋪擠在兩間屋子裡。

那會兒生活是真苦，但大家幹勁兒都很足。我們一遍又一遍地跟商戶解釋著，消費者怎樣先付費到平臺，平臺再跟商戶結算的過程，被很多商家掃地出門，也被很多商家以試試看的心理上線團購。

記得有一家漢麗軒烤肉，門市價是39元，給到美團是34元，後來美團自己虧錢補貼5月，以29元的價格上線團購，商家完全沒有想到，門都被擠爆了！客人多到招呼不過來。

還有一家理髮店的“一元理髮”活動，也是瞬間賣爆。

當時的商家都還很單純，沒有那麼多的辦卡套路，也沒有那麼多的引流思維，只是嚐到甜頭，漸漸認可了團購。

我們站在時代劇變的風口，看著之前不曾見到過的，不曾想過的商業形態在發生改變，我的身份也由BD轉變為各城市經理和區域經理，見識和眼界，也在急劇發生著變化。

我很享受這種擁抱變化和擁抱時代的快樂，但我老丈人，當時還是女朋友的爸爸，改變了我的軌跡。

他在淶水承包了好多山頭，種了很多文玩核桃，就希望我去把這份事業給嘗試做起來。

2013年那會兒文玩核桃還很熱門，一個都能賣1000塊錢以上。於是我離開美團回到了小縣城，開始做文玩核桃。

從一開始，我就沿襲了在美團工作的那一套方法，用互聯網思維，尋找更高效、更省力的工具來為自己服務。在大部分做文玩核桃類的人還在依靠店鋪和熟人圈的時候，我就上線了各電商平臺，後來短視頻和直播也都積極跟上。

因為自己在平臺工作過，在成為一個品牌方商家之後，對平臺有更深一層的瞭解，所以在玩轉平臺和與平臺合作時，遊刃有餘。藉助平臺的力量，大概是我最大的收穫。

因為提早佈局和熟悉各類線上引流和轉化，我的兩個品牌山中玉和沐瑪在我們這個圈子，數一數二。

唯一的遺憾，就是我覺得自己在小縣城裡，離大家有點遠了吧，今天再跟同事們聯繫上，真的很開心。

看著新聞上的美團越來越強大，越來越好，真是由衷地高興和祝福，祝美團十週年生日快樂，祝美團越來越好！

六、袁勇：美團人給抑鬱的我機會

我是2012年2月份來美團面試的，3月7號正式入職。那時候我因為之前多次求職被拒，正在經受著抑鬱症的困擾。

我的推薦人馬佔凱前後跟我聊了幾次，一直鼓勵我，終面是慧文總面試的，他也給了我很多鼓勵。我如願來到美團，進入了苑小帥的團隊。他們都是我人生中特別要感謝的人，直到現在，我們還保持著非常密切的聯繫。

那時每到週末，馬老師和小帥就會帶我去戶外玩兒，由於我比較喜歡攝影，會經常幫團隊裡的人拍一些好看的照片。馬佔凱總會給我具體而正向的反饋，說我拍的照片比如這張光線運用很好，這張角度構圖很好等等。

經常與大自然接觸，經常運動，又有這種持續的具體而正向的反饋，我變得積極自信起來，抑鬱症也漸漸康復。

從剛畢業面試時的唯唯諾諾，到後來的意氣風發，美團是我谷底反彈的新起點。之後我還在美團追到了心儀的姑娘，把她變成了我媳婦。

超級感恩美團，雖然在2014年我離開了它。

離開美團之後，我跟幾個朋友一起創業。嘗試了類似美團買菜的社區電商，也嘗試過區塊鏈……最終，當我接觸到抑鬱症治鬱領域的時候，我覺得找到了自己的使命。

我曾經有兩段巨大挫折導致重度抑鬱的至暗時期，最終成功走出。我希望我的經歷和經驗能幫助更多的朋友走出泥沼。

於是我發起了抑鬱互助社區，也就是後來的“一休治鬱社區”。它不是一家醫療機構，而是聚集了更多家專業的醫療和心理機構，能夠幫助更多的抑鬱症朋友。可以把它理解為抑鬱症和心理健康領域的大眾點評。

突然而至的新冠病毒，讓我本打算在三四月份發佈的“尚善健心”小程序平臺，在一月份就緊急上線，目前已經有六十多家心理諮詢機構入駐。

因為我的母校在武漢，我想在關鍵的時刻，把它作為一個新冠肺炎防疫心理援助平臺，提供免費的心理諮詢，還幫助在家悶壞了的人們免費做心理測評，同時讓深陷抑鬱症深淵的朋友得到持續有效治療。

希望我做的事能夠成，能夠幫助更多的人。我本是一個不夠幸運的人，但很幸運，在美團的經歷是我畢業後的第一份工作，而這份工作帶給了我往後陽光的人生和美滿的家庭。我也會將這份自信和陽光傳遞出去，幫助更多的人走出陰霾，獲得幸福。

關於阿爾法公社

阿爾法公社（Alpha Startup Fund ）是中國領先的早期投資基金，由曾帶領藍汛科技在納斯達克上市的許四清和前創新工場聯合管理合夥人蔣亞萌在2015年共同創立。阿爾法公社基金的三大特點是系統化投資、社交化創業者社區運營和重度產業資源加速成長。專注在企業服務軟件、人工智能應用、物聯網技術、金融科技等科技創新領域進行早期投資。目前已經投資超過30個項目，包括白山雲科技、薪人薪事、美洽、Advance.ai、帷幄科技等。

阿爾法公社獲得36氪“2017年度最受創業者歡迎天使投資機構Top20”和“2019年中國企業服務領域最受LP歡迎早期投資機構”、母基金研究中心“2018年中國早期基金最佳回報TOP30”、“2019中國早期基金最佳回報TOP30”，“2019年中國企業服務領域最具發現力投資機構TOP10”等獎項。

創始合夥人許四清獲得36氪“2018年中國企業服務領域投資人TOP10”獎項。創始合夥人蔣亞萌獲得2019年“福布斯中國最佳創投人”、36氪“2019年中國中生代投資人TOP50”大獎。

BP請投遞到：[email protected]，7 天內快速收到回覆，直接約見資深合夥人。

閱讀更多 阿爾法公社 的文章

關鍵字: 美好，一直在身邊 王興 美團