企業文化培訓是很少會被人提起的話題。為什麼呢？
在多數人的觀念裡，企業文化不需要培訓，只需要宣貫。在跟很多培訓經理或講師聊起這個話題時，他們給我的反應也基本是這樣的。
在很多人看來，企業文化培訓的目的是單向宣貫和傳輸，我說你知道，你知道然後去做就好了。
可事實真的是這樣嗎？說了是不是就真的知道，知道了是不是就會去做？
一、大學畢業的白領們，為什麼幾十個字都記不住？
我看過很多企業關於企業文化的培訓資料和形式，幾乎都是大量的文字資料宣貫和喊口號強化記憶。好點的會有一些企業歷史視頻，宣傳一下公司看上去輝煌的過去。又或者印發企業文化小冊子，甚至定期抽查提問等。
所有這些手段，最終都是為了達成一個目的，讓你記住企業文化理念的內容。可很不幸的是往往都適得其反，僅僅是記住文字也都變成了一個不太可能的任務。為什麼大學畢業的白領們幾十個字都記不住？那就要再次認真思考一下，為什麼要做企業文化培訓？
企業文化是什麼？我們之前基本講清楚了。企業文化對企業有什麼作用？我們可以從谷歌、蘋果、阿里巴巴、騰訊等公司看到效果。
然後，企業文化和員工有什麼關係？這一點好像很少有深入聊過，所以這一類培訓就被稱為了“洗腦”。洗腦是什麼，通過培訓，讓你快速認可公司並心甘情願為公司賣命。
二、培訓的目的，並不是馬上完成行為轉變
洗腦式培訓，這就是大部分人的普遍認知，而公司似乎也沒有太多理由反駁。只能去想，那我招無條件認可公司的員工就是了。但企業文化培訓是不是真的只能這樣搞呢？這值得深思。
企業文化培訓其實是企業文化落地的第一步，企業文化認知層面的措施。認知是行為轉變的入口，是為行為轉變奠定思想基礎的，而不是直接產生行為轉變的。
弄明白這一點，就可以理解培訓的真正目的是什麼了。不是培訓結束後馬上去做，馬上完成行為轉變，馬上產生高績效，而是要真正理解企業文化理念有什麼內涵，有什麼要求。
有一個從認知到行為的普適模型叫“知信行”，這個模型很正確，只是也很難。第一個難點就是“知”。
“知”不是簡單地知道，而是真正的理解，變成自己的認知。所以這個知不是我說了你知道，而是我如何說，你才能真正理解並完成自我認知的建構。所以在這個知前邊，還要加兩個步驟，淺知和嘗試，然後才是深知。
三、如何告別洗腦式培訓？
所以，想要告別洗腦式企業文化培訓，首先要明確培訓的目的是讓員工全面真正理解並完成自我建構，然後再來想認同和踐行。那僅僅是知的部分就要有三步，淺知，嘗試和深知，也就是Know Try Cognize，KTC模型。
1.首先是K，Know，概念性淺知
第一步是要讓員工整體瞭解公司的企業文化是什麼？對使命、願景、價值觀等做一個全面的講解，可以通過一些案例輔助說明如何在工作中有效踐行並獲取價值。
大部分公司都會請公司高層或者各級管理者對新員工進行企業文化講座，講座的作用其實就是完成文化理念的概念性淺知，可是也僅此而已。時間不需要太長，根據實際需求1-4個小時都可以。
2.然後是T，Try，引導性嘗試
認知理論認為，完整的認知過程是定向—抽取特徵—與記憶中的知識相比較等一系列循環過程。
庫恩的經驗學習理論很好地匹配了這個循環過程，而經驗的產生則來自於有效的體驗。所以在完成概念性淺知後，需要一個有效的體驗來幫助員工完成新認知與既有認知的比較和融合。
比如，我們在超市買飲料，有推銷員告訴你某款飲料很好喝，這是完成了概念性淺知的傳達，這個認知和你的既有認知可能契合也可能有衝突，然後他邀請你試喝一杯，這是引導性體驗，試喝完成後，你可以對概念性淺知有一個新的判斷。企業文化培訓其實也是一樣的認知過程邏輯。
3.最後是C，Cognize，系統性深知
這是完成自我認知建構的最後一環。通過概念性淺知和引導性嘗試，打開了員工對於企業文化理念的有效認知入口，如何引導使其完成全面記憶和深入理解是這一環節的目標。
通常來說，認知建構伴隨著自我認知重塑和相互認知承諾，自我認知重塑可以通過引導其典型體驗行為與理念的匹配思考完成，而相互認知承諾可以通過主題分享或行動學習達成。
比如，同樣飲料試喝的認知過程，可以通過其在試喝過程中的反應行為與其將好喝的反應連接起來，並通過周圍其他人的反應和認知強化其對於好喝的認知重構。這就完成了對於該款飲料好喝的系統深知。
企業文化認知的KTC模型很好地展示了一個有效的企業文化培訓應該包含的三個基本模塊。我們也終於可以告別洗腦式培訓，向體驗式企業文化培訓Say Hello了。
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