所有企業都深刻體會到人才的重要性，但並不是所有企業都重視人才的預備力量——高潛人才，國外企業為此做了大量的探索，也總結了很多完善的理論、工具。然而用到國內企業身上好像有些困難，這裡提出新的實操思路。
一、何謂高潛人才？
高潛人才從字面上理解是“擁有很高發展潛力的人才”，既然用了“人才”二字，那麼高潛人才是人才嗎？我們一般認為人才具有如下特點：
- 能力突出
- 業績優秀
- 崗位重要
- 經驗豐富
在很多表述中，都將高潛人才描述成在三個方面顯著優於其他人：
- 在工作場所與環境中，總是有著顯著優於其他同事的表現
- 行為堪稱典範，體現了公司文化和價值觀
- 在公司的職業生涯成長總是快於其他普通同事
可以看到，人才的特點在於已經有了一定的成熟度，他們的共性是能力都很突出、經驗都很豐富，不同的是有些崗位重要，有些儘管崗位不重要但業績優秀。而高潛人才更多的是在強調有別於他人的發展潛力，突出的是“高潛”這兩個字。
至於“人才”這兩個字，我的理解是高潛人才有可能還不是人才，比如剛入職半年的應屆畢業生，指望他有多好的業績顯然不現實，但他完全有可能被界定為高潛人才。那麼高潛人才是不是就一定不是人才呢？也不盡然，比如某部門經理副職，作為中層管理者，已經算是比較成熟的人才，但他仍然有潛力成為正職甚至是高層管理者，那麼他也是高潛人才。
二、如何識別高潛人才？
要想識別高潛人才，僅僅知道其定義是遠遠不夠的，因為過於模糊、缺乏標準。在上面高潛人才的描述中，“表現”和“行為”都是外在事件的體現，而“成長”則是結果。簡單地說就是如果已經認定一個人是高潛人才，你可以用這三個描述來套，會覺得非常準確。而在沒有認定前，僅靠這三個描述肯定不夠。
我們對人才進行測評最重要的工具就是能力素質評價，通過分析一個人的行為表現的根源，比如動機、特質、價值觀等，可以對各類人才來進行通用評價，而且不同人才之間可以進行相互比較。
高潛人才有哪些特質呢？合益認為有四個方面：
- 高度的好奇心和學習能力：樂於面對風險，學習新鮮事物。
- 高度的跨領域思考能力：能跳出本崗位的侷限，更全面地看待問題。
- 高度的社會洞察力和同理心：準確理解他人的想法和立場。
- 高度的韌勁和情感成熟度：將他人評價、困難看作是成長的機遇。
儘管這些表述“外國味”比較濃，也就是說比較拗口、晦澀，然而還是值得借鑑的。我們完全可以通過這四個方面的評價，來識別出高潛人才。
三、國內企業的困惑
我們發現兩個問題：一是上述評價標準要求過高，在人才濟濟的外企或許能夠適用，但對於大多數缺兵少將的國內企業就明顯過於教條了；二是這些標準太過寬泛，能適用於不同人才，但不足以對不同人才進行甄別，比如技術類高潛人才和銷售類高潛人才，這四點都很適合，但我們需要進一步提煉更具針對性的特質，或者說不同的側重點，技術類高潛人才側重於鑽研技術，銷售類高潛人才側重於溝通中的引導。
我們設想一個場景，位於一個縣城的民企，哪怕效益再好，員工也大多是本地人，就算有外地人也很難會有高水平的人才，就算引進了外地成熟人才，也很難留得住，因為外部人才經常會難以融入。在國內有太多這樣的企業，我們研究企業管理，不能無視這類企業，而整天針對國外成熟企業的樣本，然後認為還是人家的東西好，只是國內企業不好。臨淵羨魚，這不是解決問題應有的姿態！
多數國內企業沒有充足的人才儲備，甚至沒有大規模的校招，管理人員相對穩定而不會輕易替換，感到人才匱乏，又不能依賴於成熟人才的引進，希望內部能夠培養出更多的人才。企業為此加強了人才培養，成立儲備幹部培訓班，結果發現大家都不當回事，既沒選對人，又沒好的方法，自然不可能有好的結果。
套用老外的理論，發現企業內部這樣的高潛人才鳳毛麟角，用自己的土方法去選拔、培養，又壓根起不到作用。難道高潛人才在國內企業面前，真的就只是海市蜃樓？
四、關於高潛人才的新思路
瞭解了國內企業的問題，就要想辦法解決，這裡提三點建議。
建議一：分類找共性，分級改定位。
首先高潛人才要分類，比如管理類、技術類、銷售類、項目類等等，不用像專業序列那樣分得那麼細，畢竟是高潛，只能有大致的方向，這裡的分類要有本質的區別，如果要求相近則不必加以區分。雖說優秀人才放到哪都好用，人才培養的方向也是一專多能，但尚處“高潛”階段的人才，還是要有個大致的方向。
其次高潛人才要分級。如果將高潛人才的概念進行延伸，那麼我們前面提到過的中層管理者中的潛在高層管理者也在此範圍內，因此需要對高潛人才進行分級：
- 初級高潛人才：從生手向著熟手發展。
- 中級高潛人才：從人才向成熟人才發展。
- 高級高潛人才：從成熟人才向高級人才發展。
分級後，不同級別高潛人才的定位會更加明確，培養的方向也就明確了。當然了，如果企業不想這麼複雜，可以明確高潛人才特指“初級高潛人才”，而將另兩個級別納入職級職等的範疇。
建議二：突出分類導向，淡化全面標準。
每家企業的業態和特點不同，不同崗位的要求也不同，因此要有明確的導向，也就是前面提到的側重點。既然絕對優秀的高潛人才不多，企業應該退而求其次，突出各分類的導向性要求，以此來進行高潛人才的識別和培養。
比如一家制藥企業要選擇適合做研發的高潛人才，那麼就應該突出學習能力、韌勁的導向，而其他標準可以適當淡化。當然你可以說優秀的研發人才也應該精通生產、市場，還要善於溝通，但問題是你並不是總能遇到這樣的“完人”。
再比如一家貿易企業要選擇銷售高潛人才，可以和培養路徑相結合，先熟悉產品，然後跟著老銷售拜訪客戶，再參與售後服務的工作，最後才是自己跑銷售。在每個環節都可以確定高潛人才的標準：
- 熟悉產品：能沉下來學習，善於請教他人，並很快全面瞭解產品相關信息。
- 跟著拜訪：善於觀察、記錄，會做準備工作和總結。
- 參與售後：能抓住客戶需求的關鍵。
- 獨立銷售：工作有計劃，善於時間管理，跟進客戶有目的性，善於挖掘需求和引導。
建議三：多激發潛質，多方面培養。
國內企業在人才培養中最大的問題在於要麼過於寬泛，要麼太就事論事，高潛人才的培養也類似。既然是高潛人才，我們期望的是他們能持續強化優秀的特質，從而應用到工作中去，今後自然會有優秀的業績。如果我們在培養中只注重跟其當前工作相關的技能，或者無差別地進行時間管理、溝通技巧之類的培訓，實在是搞錯了方向。
輪崗也是很好的方法，讓高潛人才到多個崗位輪轉，讓他們親自“嚐嚐豬肉”，遠比只看見豬跑要有效得多。比如學習能力和韌勁，如果能放在多個場景下反覆鍛鍊，肯定比單一工作下的培養更加管用。
總結：高潛人才並不高深，讓老外搞得太過高大上，這才讓許多國內企業敬而遠之。本文提供了新的思路，使得國內企業也完全可以把高潛人才管理做得很接地氣，希望能幫到大家。
閱讀更多 陳勇趣談管理 的文章
