來源 | 物流信息互通共享,作者 | 徐磊(91托盤創始人兼CEO)
疫情之下，企業現金流問題迫在眉睫。運輸基本都是現金生意，賺的是賬期利潤，而產品利潤、業務利潤微乎其微。在疫情的衝擊下，現金流這把中小物流企業的”達摩克利斯之劍“頻繁落下。最近的過路費減免等政策紅利，也沒有釋放到中小物流企業身上，反而更多獲利的是甲方。在此情況下，中小物流企業如何應對現金流難題？
近日，在由物流信息互通共享技術及應用國家工程實驗室及運聯聯合主辦的“物流虹橋大講堂”上，91托盤創始人兼CEO徐磊進行了以“戰‘疫’現四大拐點，中小物流企業該如何把握機遇”為主題進行了線上分享。
以下內容根據徐磊的分享進行整理：
17年前的“非典”，促進了電子商務的崛起，“三通一達”等快遞企業也應運而生的。現如今，人們不再只追求從無到有的物品流通，人們需要的是“精緻的流通”，既從物流到供應鏈，由此帶來產業互聯網的崛起。
從新冠疫情迅速蔓延的趨勢我們可以看出，世界已呈現全球化、無邊界、大融合的趨勢，即國家領導人提到的“人類命運共同體”。沒有任何一個個人、企業或者國家能夠獨立存在，都是在一個生態體系中去發展的。
關於物流企業主的刻板印象
在和中小物流企業多年的交流中，我得出了一些經驗，並製作了企業畫像。總體來說，像一個色彩斑斕的氣球，表面光彩，內心脆弱。展現在我們面前的明面形象可能是帶著大金鍊子，開著豪車，供著關二爺，抽著軟中華，天天吃飯店……但他們也有我們看不到的另一面，可能借了高利貸，透支信用卡，打著胰島素，送禮跑斷腿等等，可以說是打掉牙往肚子裡咽。
雖然艱苦，但是從配貨部到小三方，中小物流企業的生命力指數很強，想一隻打不死的小強。這些散落在全中國各個地方的中小物流企業，從幹線運輸到城市配送，從倉庫租賃到叉車托盤器具租賃，完成了中國90%以上的運輸量，其重要程度不容忽視。
現金流，永遠的“達摩克利斯之劍”
通過關於中小物流企業壓力指數的1500個問卷樣本，我們得出，疫情之下，現金流問題迫在眉睫。物流企業尤其是運輸基本都是現金生意，賺的是賬期利潤，產品利潤、業務利潤微乎其微。無論是賬期還是到付運費，現金是關鍵，過路過橋費、燃油費、司機補貼等，這些都是現金交易，在疫情的衝擊下，物流企業的現金流會越繃越緊。最近的過路費減免等政策紅利，也沒有釋放到中小物流企業身上，反而更多獲利的是甲方。
現金交易貫穿物流整個業務鏈，往往需要物流企業來墊付，所以現金是重中之重。中歐商學院針對疫情總結出985家中小企業案例，通過全行業數據我們可以看出，中小企業生存狀況不容樂觀，資金只能維持1個月的佔到34%，4個月以內的佔到90%。物流處於供應鏈下游，在上游的各行各業將壓力層層往下釋放，讓物流業不堪重負。物流業無處釋放壓力，再往下就是司機了，你不能讓司機不拿錢免費運輸吧。
物流企業應對資金壓力，通常採用貸款、減員降薪、民間借貸這幾種方式。現金流短缺將是一個長期問題，很多的應收與應付需要平衡處理，對於賬期需要慎重；同時物流企業尤其是大多數中小物流企業在銀行和相關的金融機構拿到類似國家支持低利率的錢的幾率很少；大部分採取了高利率的民間借貨，會不會出現減員降薪和其他方式這考驗的是復工後的能力。停產歇業、現有股東增資等其他方式在現有情況下也是杯水車薪。
中小物流企業還應該重視隱性成本。比如壞賬風險成本，月結短期內看是增加了收入，但由此所帶來壞帳風險、追收成本、資金佔用成本、談判籌碼等成本是極其高昂的、尤其是此次危機過後，應收賬款將是壞賬最大的風險。員工離職成本、客戶流失成本等也是隱性成本的重要組成部分。
應收應付是我們物流企業主們最近特別頭疼的一項。是“要面子”還是“要命”這時候需要抉擇一下，應收都是救命錢，因為面子而不去要錢，企業面臨“揭不開鍋”的困境。在當下，不精打細算去過日子，不在“小錢”上做計較，一點點積攢下來最終將有壓垮你的最後一根稻草。另外，應付款項是誰催的急先給誰還是誰的少先給誰？應付優先級需要規劃。能明天付的絕不今天付，能少付一部分的絕不全部付。員工工資第一位，其他平均處理應付。不患寡，而患不均！透明、客觀、公平！
中小物流企業業務收入以傳統的運和配為主，向前和向後延伸的程度不夠，更多增值產品和服務挖掘潛力巨大。企業主們應該專注物流產業鏈上業務延伸，而不應該去開飯店，搞房地產等非主營業務。這些年下來，物流企業的錢往往都是被多元化經營“敗”光的。
商業與物流邏輯
我們商業的發展自改革開放以來經歷了4個時期。
第一個階段是資產的產生（1979-1999），這個階段賺錢主要靠勞動和膽識。別人還沒行動你就行動，別人行動了你就更勤快，別人勤快了你就靠膽大，總之膽大敢往前衝就能掙到錢。
第二個階段是資產的升值（2000——2010），這個階段賺錢主要靠“資本”的升值。比如房子、土地、原始股等等這些所謂優良資產一直在不斷升值，讓普通勞動者望而興嘆，勞動賺錢的速度已經遠遠落後於很多“資產”的升值速度了。
第三個階段資本的爆發（2010——2018）這個階段賺錢主要靠資本運作。“資產”只要被“資本”看上，它就會主動過來幫你運作，此時資產就會一路飆升。很多公司再也沒有耐心踏實做主營業務，而是不斷的收購和投資，提升自己的市值，迅速膨脹。
第四個階段資本的破滅（2019——未來）跑馬圈地時代的結束，接下來我們必須經營好你的一畝三分地了。接下來必將有一大批靠運營賺錢的個人和企業將誕生，他們不靠資本的坐享其成，就靠新經營、新模式、新渠道賺錢。在一個信息高度對稱的時代，或者說在一個競爭越來越充分的時代，所有的模式和技巧，都會變的沒有門檻，資本越來越無處落腳。
物流的角色也在這期間不斷。從最原始的車老闆闖天下，到三方物流、配貨站，再到物流企業買地、興建園區。物流業在最輝煌的時候，我們開玩笑，拉的一車不是貨，而是鈔票。現在我們再看看，那些物流園區入駐率怎麼樣？大部分達不到60%。野蠻擴張的時代早已經過去，物流行業越來越需要精耕細作，中小物流企業可以向區域或細分領域鏈主去演化。
物流企業迎來4大拐點
拐點1：畫地為牢——運輸半徑的標準化。
我認為，以300公里為運輸半徑，可以進行三方物流業務的標準化，三百公里以上的長距離運輸，可以通過鐵路貨運或者公路接力運輸的形式來實現。300公里其實是一個生活半徑，做好生活圈的配套物流服務標準化，來實現貨等車。隨著物流單元化程度加深，未來的趨勢將是貨運的客運化，甩箱、甩掛到甩托盤，來減少中間人工裝卸的成本。當搶貨時代結束，未來企業應當進行精細化管理，研究運輸半徑標準化將是必備功課。
運輸成本是由與運距無關的其它基礎建設成本和隨運距增長而遞增的途中成本所組成，使得運輸距離越長，雖然運輸總支出增加了，但其它基礎建設成本和作業成本分攤到單位運輸成本（運輸成本率）中的成本卻越少，從而使單位運輸成本降低，即運輸成本率遞減規律。
拐點2：另闢蹊徑——單元化物流。
物流公司在使用托盤，進行單元化發展後，效率實現明顯提升。京津、青島、鄭州、西安、上海、合肥、廣州、寧波、蘇州廊坊等地是中國單元化物流需求量最大的城市。這和當地京東、菜鳥大型倉庫的設置可能有關。另外，電子商品、家居建材、汽車零部件、酒水飲料、電池化工、日化用品等工業品較多地運用了工業品帶託運輸解決方案。
從單元化物流的成本核算角度來看，一次物流過程大致分為發貨人倉庫裝貨，分撥倉一卸一裝，運輸公司整車直達或多次倒轉，再到分撥倉一卸一裝，最後收貨人倉庫卸貨。整體來說，至少三裝三卸，一般需要五裝五卸甚至七裝七卸才能完成整個物流業務。帶託運輸前一個17米5的車，五裝五卸大概需要2400元。帶託運輸以後，這一成本是以前的八分之一。原先裝一車貨需要3個小時，代託運輸後半個小時就能解決，效率提升六倍，損耗率控制在千分之二。
拐點3：物來物網——運營互聯網化。
在精耕細作的時代，物流企業都需要進行運營和市場線上化、標準化研究，由關係黏合向專業黏合升級。現在一些新媒體手段，比如微信、微博、抖音等，都是很好的線上化運營工具。以往我們物流老闆去獲客，就是吃飯喝酒送禮，要麼貨主是沾親帶故的連帶關係。現在，通過互聯網手段，一些企業正在嘗試獲客渠道的標準化。給我們的啟示就是，我們一定要打破原來的熟關係壁壘，在信息如此透明和高交互的時代，關係和潛規則固然存在，但已經不能成為你主要的獲客手段了。馬雲也曾經說過，關係有時候是最靠不住的，你不能期待事事都靠關係來解決。
擁抱互聯網不代表你去做個網站，打造一款APP或開發一個小程序就是實現互聯網化。關鍵在於有沒有互聯網人才，去運營、管理你的互聯網平臺。比如，人人都能開淘寶店，但有沒有一個合格的店小二去運營店鋪，事關成敗。我認為，銷售、運營等可以搬到線上來，在線下你需要深耕的就剩下售後服務這一塊。
拐點4：珠聯璧合——尋找適合自己的四個朋友。
產生交換才會有價值，被利用才說明自己牛。中小物流企業應該持續不斷地“找朋友”，去找金主，找貨主，找機械智能，找科技物聯。中小物流企業都有資金需求，但是也不是說什麼金主都適合，一定要找自己適合的錢。
物流企業一般不幹遠活，所以找貨主也是在一個附近區域內找，打理好自己的一畝三分地即可。機械智能也是我們物流業需要結交的朋友，我們看到機械化、自動化發展的如火如荼，京東亞洲一號倉實現無人化作業。很多企業覺得這些東西買不起，離自己很遠，實際上，這些機器，包括叉車、托盤將來都會以共享的形式來賦能全行業。
最後我的建議是，中小物流企業不要過度務虛。曾經有一段時間，這些物流企業主們也不去找貨源或者做經營管理了，而是天天開大會，搞一些華而不實的東西。
我的建議就是要做最好的自己：
抱大腿。利用好現有的成型的網絡物流資源，該加盟加盟，該配套配套；
用政策。銀行和政府一些便宜的信貸產品，可以申請，有錢好辦事；
縮規模。一些賬期不良，押賬不合理的客戶果斷清理，極可能發展為壞賬；
降投入。固定資產少投入，待生產秩序穩定後再考慮，充分利用行業內各類租賃設備產品，托盤，叉車，共享倉，掛車租賃等；
增安全。繼續維持在貨物保險，員工作業保險方面的基本投入，一個事故毀1年心血；
少消費減。少個人住房和豪華車輛採購，把資金用在事業防護上，做好長期資金準備；
多健身。疫情就是一趟生命衛生教育課，做好個人和家庭健康管理，留得青山在，不怕沒柴燒；
擁變化。思考和學習新媒體對未來商流和物流的影響，新媒體意味著更廣泛的個體自主意識崛起，結合自己的資源，思考可以發展的內容，產品，人設，產品鏈接等，副業是剛需，副業也可能轉換為未來的主業；
穩預期。疫情是催化劑，不是主要影響變量。疫情結束後的商業關係不會有太大變化，不必被周遭的各種風吹草動擾亂內心，堅持服務和產品是第一的理念不變，小而美的發展也是不錯的，健康穩定是基礎，不求大而全；
多學習。抓緊這段沒應酬、沒酒局的時光，學習行業知識，補足基本功，迭代知識架構，聯絡比自己優秀的人溝通交流，提升綜合能力，迎接變化後的新世界。
疫情加速洗牌，中小物流企業需要把自己能做的做好。最大的戰略不是要做什麼，而是不做什麼！只有具備清晰的業務模式，準確的市場定位，紮實的專業素質，明確的服務戰略，中小物流企業才能迎來春天！
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