最近，筆者跟隨公司同事一同參加了一場股權激勵的宣講會，宣講會來了很多老闆，在會議開始不久後，筆者身旁的一個老闆就起身走了，走前他低聲說了這麼一句：“哦！原來股權激勵是要從我們老闆身上割肉呀？絕對不行！”
割“心頭肉”還是種“心頭肉”
在那場股權激勵宣講會結束後，筆者基於職業的敏感性，就向主辦方諮詢了那位老闆的身份，經主辦方相關人員介紹，那個離開的老闆是IT行業某知名平臺的創始人。
據早年的一份數據顯示，中小型企業實施股權激勵比例僅為7.54%，可見，願意實施股權激勵的小老闆是非常少的。
特別是一些小老闆，他們覺得公司是自己一個人千辛萬苦創立的，憑什麼給你股權，在他們心裡，股權就相當於是自己的一塊心頭肉，但凡有人勸他實施股權激勵，他就覺得這是要割了他的心頭肉，那得多疼呀！
那麼，這是不是事實呢？當然不是！
這些小老闆誤解了股權激勵的真正含義，誤認為股權激勵就是割心頭肉，割了就永遠失去了。其實不是這樣的，股權激勵本質上是在心頭種下一顆種子，這顆種子需要最具營養的“股權”作為養分，得到這樣的養分之後，這顆種子就能快高長大，成長為蒼天大樹，並結出更多的“心頭肉”。
所以，股權激勵不是割“心頭肉”，而是種“心頭肉。”
真實案例：股權激勵導入後，我會賺少了嗎？
吳總從事技術軟件開發工作，2010年從單位離職，自己創辦了家信息技術有限公司。吳總編程技術過硬，加上前期積累了一定的客戶資源，公司自成立以來，年度淨利潤一直都不錯。2017年他給自己定了目標：公司淨利潤爭取達到500萬元。
但是以公司目前的實力，似乎有些吃力。後來他在和一位朋友聊天的時候，瞭解到股權激勵對企業的發展有著重大的作用，最初他有些擔心，害怕股權激勵制度導入後，自己會賺少了。為了解除吳總的困惑，朋友就幫他找了一位從事股權激勵方案設計的諮詢顧問，詳細地為吳總解答股權激勵的各種問題。
吳總在理解透了股權激勵後，就在諮詢顧問的指導下，給公司導入了超額利潤分紅激勵制度，利潤分紅的基點設定為淨利潤500萬，超過部分提取比例為50%。在分配情況上，共預授了200萬虛擬股給了公司的2位經理，3位技術總監，4位技術專員和多位優秀員工，分紅比例7%至15%左右不等。
自從股權激勵制度導入，吳總的公司就充滿了活力，最終該年的淨利潤飆升到了800萬。這一年，吳總不僅實現了年初設定的目標，而且在給員工分紅後，自己還收穫了150萬。
多賺不虧的邏輯
在上面這個案例中，我們可以看到吳總在實施股權激勵後，自己並沒有少賺，而且反倒還多賺了不少，其原因有這麼幾點：
1、員工積極性得到提高
吳總的公司之所以能遠超年初設定的目標，把淨利潤做到800萬，這和員工的積極性是分不開的。在吳總導入股權激勵制度後，獲得分紅權的核心員工看到了明確的努力方向——突破500萬，賺到的就有自己的一份。由於牽扯到自身利益，優秀員工的工作態度也變得更加積極，工作的效率也大幅度提高。在這種情況下，公司的業績自然蒸蒸日上，淨利潤也隨之水漲船高。
2、股權激勵≠分配實股
不少老闆對股權激勵有這麼一個誤解，就是誤以為股權激勵就是要把自己登記在工商部門的真實股份分配出去。其實不是的。在吳總的這個案例裡，我們可以看到吳總分配的只是虛擬股，一般這種虛擬股僅有分紅權，而不具有決策權和表決權。也就是說，吳總的股份實質上並沒有一絲一毫的減少。既然如此，吳總又怎麼可能會虧呢？
3、分紅提取比例限制
從吳總導入的超額利潤分紅激勵制度中，明確提到一點“超過部分提取比例為50%”，這也就意味著50%是給員工，另外的50%純屬於公司。這樣就保證了吳總企業在實現年度利潤目標的基礎上，還獲得利潤超過部分的一半金額。吳總的多賺也主要體現在這一方面上。
其實，老闆對股權激勵的“割肉”誤解，多半是由於認知層面上出現了偏差，把股權激勵當成了一種零和博弈（一方的所得正是另一方的所失的非合作博弈）。就像上述案例中的吳總一樣，最初就是因為認知上出現偏差，才會擔心自己會賺少了，可是在深入瞭解股權激勵後，吳總糾正了自己錯誤的認知，明白到股權激勵是一種正和博弈（亦稱為合作博弈），唯有給員工股權激勵，才能夠為公司，為自己創造出更多財富。
最後，筆者建議各位老闆，如果您對股權激勵是一知半解的話，最好還是向股權激勵相關人士瞭解清楚，這樣才能對股權激勵形成正確的認知，不至於對股權激勵產生誤解。
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