東莞一直以來都是著名的世界工廠，作為經濟實力強勁的城市，所以各方面配套，很多都是處於一線水平，所以吸引了很多外來求職者，抱著夢想，但到了才發現夢想沒那麼簡單。這個地方不是努力，就一定能成功，還需要點選擇和運氣。
但是調查發現，普工陷入招工難，但公司的管理層卻很少離職，特別是中低層管理資歷老不說，還很少跳槽，有些甚至是跟老闆一起打天下的，這背後原因又是什麼？
前幾天跟一個老闆喝茶交流到，他幾年前開始經營這家公司，30多人時，因注重產品質量和服務水平，業務非常不錯。
他說：現在我們企業有100人，我想做在公司推行全員績效考核，用KPI和BSC，希望我給一些建議！他態度挺強勢，勢在必得，如果我這幫員工不接受，要麼就扣錢施壓或者給我滾蛋！
我問：你公司好好的，為什麼想起做這個？
他說：是還不錯，但還有潛力可挖！感覺我現在的管理方式沒跟上時代的步伐，怕落後了！
我：你瞭解績效考核、KPI、BSC等其它模式不？
他： 瞭解！去學習過，看過幾本書。
我看他這麼堅定，就繼續問：戰略、組織就不談了（因為我估計他沒有），你的公司明年的目標是什麼？
答：希望能做到3000萬！
問：這3000萬是怎麼出來的？
答：估計的
問：有沒有做預算管理、或者目標管理？
答：沒有！
問：你的公司組織架構是怎麼樣的？部門職責和崗位職責清晰嗎？
答：組織架構倒是有，但部門職責和崗位職責倒不是白紙黑字的明確寫出來了，你知道的，小公司，有時候為了處理突發事件或者攻克某個難題，員工的崗位可能經常變動。
問：公司的薪酬體系是怎麼樣的？員工的工資結構是怎麼樣的？
答：其實沒有什麼薪酬體系了，有什麼活兒忙不過來就在外面招，很大一部分是通過熟人介紹，招的時候談個工資總額，每月加上加班工資，業務好的時候發點獎金……
問：對員工的表現，尤其是工作結果，有沒有記錄？人工的還是自動的？
答：沒有！人工記應該不難吧！
接下來，我都沒好意思再繼續追問了，我敢肯定的是，他的公司是沒有的 。
企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：
分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。
發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
如何分錢，怎麼把錢分給應該分的人，這還需要技巧，首先就應該從一套富有激勵能力的薪酬機制開始！
為什麼要設計富有激勵能力的薪酬機制？
1、沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；
2、沒有豐富激勵性的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；
3、沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；
4、沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
如果“價值=價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與薪酬實現全融合。員工創造的價值越高，收入就越高。因此企業必須要將做到的兩件事情：
一是如何將薪酬與績效進行全面的融合；
二是如何開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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