东莞一直以来都是著名的世界工厂，作为经济实力强劲的城市，所以各方面配套，很多都是处于一线水平，所以吸引了很多外来求职者，抱着梦想，但到了才发现梦想没那么简单。这个地方不是努力，就一定能成功，还需要点选择和运气。
但是调查发现，普工陷入招工难，但公司的管理层却很少离职，特别是中低层管理资历老不说，还很少跳槽，有些甚至是跟老板一起打天下的，这背后原因又是什么？
前几天跟一个老板喝茶交流到，他几年前开始经营这家公司，30多人时，因注重产品质量和服务水平，业务非常不错。
他说：现在我们企业有100人，我想做在公司推行全员绩效考核，用KPI和BSC，希望我给一些建议！他态度挺强势，势在必得，如果我这帮员工不接受，要么就扣钱施压或者给我滚蛋！
我问：你公司好好的，为什么想起做这个？
他说：是还不错，但还有潜力可挖！感觉我现在的管理方式没跟上时代的步伐，怕落后了！
我：你了解绩效考核、KPI、BSC等其它模式不？
他： 了解！去学习过，看过几本书。
我看他这么坚定，就继续问：战略、组织就不谈了（因为我估计他没有），你的公司明年的目标是什么？
答：希望能做到3000万！
问：这3000万是怎么出来的？
答：估计的
问：有没有做预算管理、或者目标管理？
答：没有！
问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？
答：组织架构倒是有，但部门职责和岗位职责倒不是白纸黑字的明确写出来了，你知道的，小公司，有时候为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工的岗位可能经常变动。
问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？
答：其实没有什么薪酬体系了，有什么活儿忙不过来就在外面招，很大一部分是通过熟人介绍，招的时候谈个工资总额，每月加上加班工资，业务好的时候发点奖金……
问：对员工的表现，尤其是工作结果，有没有记录？人工的还是自动的？
答：没有！人工记应该不难吧！
接下来，我都没好意思再继续追问了，我敢肯定的是，他的公司是没有的 。
企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：
分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。
发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
如何分钱，怎么把钱分给应该分的人，这还需要技巧，首先就应该从一套富有激励能力的薪酬机制开始！
为什么要设计富有激励能力的薪酬机制？
1、没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；
2、没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；
3、没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；
4、没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要将做到的两件事情：
一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；
二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
- 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
- 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
- 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
- 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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