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一、国企改革进入3.0时代
国企改革当下已经进入攻坚期、落地期。本轮国企改革始于十八届三中全会，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对本轮国企改革进行了全面战略部署，提出十条有针对性的重要举措，由此拉开了本轮国改的序幕。
随后国企改革进程可分为1.0阶段：2013年11月-2016年6月，2.0阶段：2016年7月-2019年。国改1.0阶段由国资委牵头，试点为主，兼并重组居多。2015年9月下发《关于深化国有企业改革的指导意见》作为本轮国改的顶层设计，对公司制改革、国有资产监管制度及市场化经营体制提出了明确目标，随后发布多项配套文件逐步形成“1+N”的政策体系。国改2.0阶段由发改委牵头，混改作为改革的突破口。2016年9月发改委召开混改座谈会，首次提出“推进混合所有制改革是深化国企改革的重要突破口”。这一提法随后也出现在12月中央经济工作会议中，混改在国改中的地位明显提高，这一阶段以2016年10月中国联通混改作为标志性事件。
2019年11月7日国资委发布《关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》，及时响应并落实十九届四中全会关于形成以管资本为主的国有资产监管体制的决策部署，针对当前国有资产监管越位、缺位、错位等问题，从监管理念、监管重点、监管方式、监管导向等方面作出全方位、根本性的转变。11月12日国务院国有企业改革领导小组第三次会议召开，会议提出“未来三年是关键的历史时期”，要求“明确提出改革的目标、时间表、路线图”。12月12日中央经济工作会议在部署2020年经济工作时提出“要制定实施国企改革三年行动方案，提升国资国企改革综合成效”。这标志着国企改革进入政策落地的3.0阶段，也意味着国企改革要真刀实枪，自我革新了。
二、国企改革3.0时代经常遇到的问题与建议
1、企业整合拉郎配，集团管控现难题
本轮国有企业改革，前期伴随着大量的兼并、重组、退出、引进的过程，很多国有企业集团是由多家企业整合而成立，因而经常会面临“先有子公司，后有集团”的尴尬局面，在这种情况下，往往存在如下矛盾：
产业空心化
子公司身强力壮，集团公司缺乏主营业务；
管理无力化
子公司管理体系完整，集团公司无从下手；
业务分散化
各子公司产业各异，规模不一，经营水平和盈利模式各不相同，彼此之间经营不能协同，难以发挥集团的规模优势、信息优势和协同优势；
文化差异化
各子公司有自己的发展历史和长期以来形成的核心价值观，更加剧了子公司的独立和离心倾向，加大了集团管控的难度。
在这种情况下，集团应该如何谋划业务布局，如何分配资源，对子公司应该管什么、怎么管、管到什么程度，就成为一种挑战。因此，我们建议，类似的企业集团，首先应当从战略的梳理开始着手，分析清楚企业所面临的环境、内部的优势和劣势，对旗下产业进行全面盘点，明确企业发展的方向和目标；其次，应该打造一个强有力的集团总部，将集团的战略和管理措施扎实落地，这需要明确集团总部的功能、定位、管理范围与管理手段；第三，还应明确集团与子公司之间的运作流程，实现既可控又高效的管理。
2、企业内部人情网，三项改革难落地
国有企业往往内部关系复杂、历史较长，在推进“人事、用工、分配”三项制度改革时，由内部人操盘经常会出现难以落地的难题。毕竟三项制度改革涉及到每一名干部员工的切身利益，是牵一发而动全身的问题。
三项制度改革中以用工改革最易推进，毕竟现在灵活用工形式多种多样，提供劳动服务的各类公司数量也较多。然而，人事改革却需要长期推进，因为人事改革并非一次竞聘或者调整就能够解决的。所以，应从分配制度改革入手，以分配改革撬动人事改革，可能是一个比较容易落地的方案；从各地国企改革的实践来看，也是各地国资委转变职能和监管方式的重要抓手。
分配制度改革中，国有企业的薪酬往往存在如下几种典型的情况：
第一，与盈利能力和劳动量相比，薪酬水平明显偏高，个别公司甚至薪酬总额远高于利润；
第二，因人均劳效不高，员工薪酬水平明显低于同行业，企业有较强的涨薪需求；
第三，员工薪酬水平过于平均，核心关键人才得不到有效激励；
第四，各公司薪酬结构不一，定薪标准不一，给人才的全集团流动带来障碍，也使员工之间产生了攀比。
因此，如何合理确定薪酬总额，激励下属公司提升人均劳效、提高业绩；如何规范统一薪酬结构，使薪酬充分发挥激励作用，就成为国有企业分配改革面临的重要问题之一。
与此同时，如何实施差异化的人才策略，重点向哪些人才进行倾斜，各类员工、各层级员工的差别应该有多大，既是企业充分发挥人才能力，提高人才资产价值创造力的关键，也是国有企业分配改革面临的另一重要问题。
针对第一个问题，合易咨询的建议是：
根据各子公司特点，设定个性化的关联指标，建立薪酬总量与业绩的联动机制，鼓励各子公司提高效益。
建立分子公司薪酬总量与人员编制脱钩机制，鼓励各子公司通过减少用工，提高人均劳效。
在这一问题上，国企面临的最大障碍可能是国资委对关联指标的限制，但依据各公司特点设置不同的关联指标会比直接沿用国资委指标激励效果更加明显。
针对第二个问题，合易咨询的建议是：
从体现薪酬内部公平和外部公平的“三统一”入手：统一薪酬政策、统一薪酬矩阵表、统一基本薪酬结构；
基于各子公司贡献点，建立适度差异化的业绩激励政策；
针对关键人才和关键岗位，设置独立的薪酬通道和薪酬激励项目。
在三统一基础上，加强个性化的激励，不仅会适配国有企业的特征，也会帮助国有企业迅速适应市场挑战，聚集优秀人才。
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
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