一位服裝定製正做的風生水起的浙江客戶W慕名來訪，言談話語間，感受到他正充滿著焦慮：
一年365天，僅去年一年就飛了100多個航段，有200多天在天上飛。在機場隨便吃一口、利用候機時間小睡和打盹來迅速恢復體能成了家常便飯。
晚九點出去散步，一小時後回來沖澡，再度投入到更密集的工作中。公司的會議一場接一場，常常與團隊就未來發展爭論到凌晨和半夜。
一連串的闖關，眼看就要A輪了，因為疫情的緣故，卻忽然面臨了增長瓶頸：
線下客流沒了，銷售額開始急劇下降。現在正準備運營小程序、轉線上快手抖音做直播。
我反問了一個問題：
同行會不會和您同樣的思路？更多同行都在往網上擠，線上會不會很快又成為紅海市場？
是的，同行肯定也會這麼做。不過也只得先這麼做，然後再看怎麼差異化吧。
先做，再看怎麼差異化。這是大多數人的常規打法，這樣做很容易陷入決策中的“毛毛蟲效應”。
毛毛蟲
什麼是決策中的毛毛蟲效應？
毛毛蟲效應：原是心理學的一個詞彙，是指“把盲目跟從習慣和思維慣性而做出反應導致失敗結果的現象稱為‘毛毛蟲效應’”。
“毛毛蟲效應”源自法國昆蟲學家法布爾曾經做過的著名實驗：把毛毛蟲放在花盆邊緣上，讓它們首尾相接圍成一圈。又在離花盆不遠的地方，撒下它們喜歡吃的桑葉。 但毛毛蟲卻彷彿看不見一般首尾相連繞著花盆邊緣爬了七天七夜後因飢餓和精疲力竭而死去。
什麼是“決策中的毛毛蟲效應”？
決策中的毛毛蟲效應是指領導者或者組織受限於個人經驗、認知、視角出於思維慣性而做出的習慣性決定。
這些習慣性決定，雖然未必會像毛毛蟲那樣7天就死去，但是出於這種思維慣性而做出的重大決策，卻是導致企業日後面臨增長瓶頸甚至倒閉的核心起因。
有哪些原因會造成“決策中的毛毛蟲效應”？
1. 與個人認知邊界有關
任何一個組織中，老闆有老闆的認知框架，組織有組織的認知框架，認知框架受個人經驗、學識、眼界、圈子、思維模式有關。一旦一個人形成了認知框架，就很難改變。心理學上將這點稱為“固有的認知模式”，這就是導致毛毛蟲效應的核心原因。
只要有認知框架，就會有認知邊界。而事情一旦發生在認知邊界以外，企業主就會出現習得性無助的現象------面臨鉅變，要麼不知所措，要麼盲目跟風。
企業主C是浙江溫州當地的一位知名服裝老闆。多年的打拼們不僅在當地買下來3間商業旺鋪，自己有兩處房產，1家數千平的工廠。原本生意興隆的3家線下實體店被淘寶和線上衝擊的潰不成軍，生意一落千丈。處於焦慮狀態的他，已經近3年沒睡好覺了。
一番諮詢後，我給他的建議是一邊修養身心，一邊重構商業模式。留得青山在，不怕沒柴燒。
半年後我再次接到他的求助電話。從我這離開後，還是抵擋不住轉型的誘惑，在一個做合夥人模式的“朋友”的勸說下又投資了300萬，不到半年，這300萬血本無歸。
導致這位仁兄半年賠300萬的不是他不夠努力、不夠勤奮。正是決策中的毛毛蟲效應在作祟----當社會發生鉅變時，出現了很多在他認知邊界以外的新生事物，出於內在的恐慌和焦慮，盲目跟風，導致失敗。
認知邊界
2. 與組織認知邊界有關。
最近一則“遭遇上市失敗的共享辦公巨頭WeWork本已處境艱難，而此次新冠病毒疫情又讓WeWork的業務戰略遭受致命打擊。”的報道開始在網上大流傳。
其實，在此次新冠病毒疫情出現之前，WeWork的處境就已經很艱難。去年 11月，曾宣佈裁員約2400人。不久前，再次向紐約州提交裁員申請。
Wework的困境自去年首次公開募股後就已開始顯現了。公開募股後，WeworkCEO亞當·諾依曼與妻子在公司內部任用親屬，大力扶植家族勢力的公司內蒙開始被媒體曝光。
難怪孫正義會罷免CEO諾依曼，這也不難理解這家曾是全球創投風向標的代表企業為何今天會面臨生死考驗了。
諾依曼任人唯親打造內部家族勢力的做法，讓原本就受“決策中的毛毛蟲效應”制約和影響的習慣思維更加放大，放大的結果就是把決策中受個人認知、經驗和視角所限的決策死角又通過一群視角相同的人更加擴大化，結果可想而知。
如何避免決策中的毛毛蟲效應？
1. 跨界學習
愛因斯坦曾經說過一句話“你所面臨的問題無法在你同一維度下解決”。換言之，如果想要解決你的決策困境，一定要升高一個維度。
1） 跨行學習
我有個服裝加工生產的廣東客戶，專做外貿訂單。前些年生意紅火時，著實賺了不少錢。這些年，生意嚴重下滑。焦慮的他四處學習，開始轉型。投入了好幾百萬，自然是隻聽雷聲響，不見雨滴下。
前年受邀到他的工廠考察，一番測試，除了家人外，這些跟隨的老員工各個都是求穩---因為出去後不會找到比這裡更好的工作。
老闆聽從了我的建議，把工廠人員清退，把廠房出租。
在我的指導下，他開始不帶功利和目的的去跨界學習，根據他的情況，我給他列出了書單、電影、課程，除了定期1對1諮詢，他還得定期給我上交認知升級和跨界的“作業”。
前幾天高興的告訴我，已經找到了新的定位。新定位早已遠遠超過原來的事業邊界，過去所積累的不但一點沒丟，反而有了了更大的拓展。
學會跨行
2） 換圈子，跳出自身所在行業。
4、5年前，我的企業主私教業務面臨了增長瓶頸。如何突破？解決方案一定不在我所在的培訓和諮詢行業。於是，我開始跨行學習。
首先，我與龍羿資本結盟。龍翌資本被譽為投資行業的刀鋒基金。其創始人周宏光先生曾經參加過我的培訓，大家很投緣。
在周宏光的邀請下，我成為了龍翌資本的合夥人，我曾經連續兩年時間的每週一，都會參加合夥人投資例會，對各種進行融資的創業項目進行評估和甄選。
通過對大量創投項目的甄選與識別，對於我自己的機構如何走出一條獨具特色，既兼顧使命與商業發展的很多問題都有了全新的視角和維度。
之後我又連續9個月每月6天不間斷的系統參加了金融的學習，還在早期的混沌大學---顛覆式創新研習社泡了兩年。
像這樣的跨界學習，我持續了大約有4、5年。
正是憑著這些早些年的拼圖，當去年的“助力傳統實業轉型，按照效果付費”的項目一經推出，便受到了客戶的歡迎。
3）轉換視角
從2012年起，任正非陸續在7篇文章和講話中提到了“熵”這個概念。華為將熱力學理論引入到到公司治理系統，作為公司運作和管理的一個獨特理論。
“熵增”理論，原本是來自於魯道夫·克勞修斯的熱力學第二定律。是指熱量傳遞自動從高溫向低溫轉移，在封閉系統裡最終會達到熱平衡。
封閉系統終究是要熵死的，沒有活力的封閉的企業必將滅亡。受熵增理論的影響，任正非多次批評華為的創新。因為自主創新就把華為變成了一個封閉系統，於是誕生了開放合作的華為理念。於是，華為在不斷前進。
任正非推崇熵增理論
2. 建立多元化團隊
麻省理工學院（MIT）教授埃文·阿普費爾鮑姆（Evan Apfelbaum）說，“在單一型市場中，如果其中一個人出了錯，其他人更有可能照搬他的錯誤，他們過分相信彼此的決斷，”阿普費爾鮑姆告訴我們，“在多元型市場中，錯誤擴散的可能性要小得多。”
1） 打造多遠文化的組織
知名投行摩根斯坦利為了避免因認知相同而造成的組織認知死角，將多元化變成企業文化的重要組成部分。
“我們珍惜擁有不同背景、才能、見解、經驗和技能的人才，並努力為他們創造出一種包容性的環境。正是這種包容的精神，造就了我們的競爭優勢、培養了我們的創新思維，並幫助我們為客戶提供一流的解決方案。”
2） 學習將原本對立和衝突的角色合一的方法論
在一次給一家職業教育集團提供的諮詢項目中。過往，那些身居高位的高管對於不同部門、不同業務的同事，基於各自立場，常有矛盾、對立和甚至衝突。
現場我用了一個小工具，讓這些高管分別扮演“夢想家”、“批評家”、“實幹家”這3種原本看似對立和衝突的不同角色，就大家共同設定的話題“年度目標”做了一次集體風暴。
活動結束後，大家在這次會議中不知不覺學會了換位思考。
數月之後，項目的下一步模塊展開之時項目負責人反饋，彼此的對立、矛盾和衝突已經基本化解。
3. 輪值CEO
親手打造了馳名世界塞式企業的裡卡多•塞姆勒（這家公司牛到：就連IBM、雀巢、奔馳這些世界500強公司高管和世界頂級商學院教授都得排隊參觀），為了避免個人決策侷限，不僅親手推翻普遍流行於企業界的金字塔組織模式，取而代之以圓環組織模式，還把自己的命也革了----他建立了一個由5名高管團隊組成的最高層，給了這5個人每人1%的股份，這個高管團隊聯合持有5%的股份，由這5個人，去管理塞式企業。而他自己在塞式企業所花費的時間只有30%，而且在這30%的時間中，他幾乎不做任何事。
在塞姆勒每天接到的 20~30個電話當中回不到5個，8年了沒有在支票上籤過字。他感慨道：最後的變革就是部落共存，把命運託付給員工。
總結：
避免“決策中的毛毛蟲效應”的方法有很多，但無論何種方法，都需要企業主們突破因內在恐懼而產生的種種擔心、害怕和各種顧慮。
想要不受“決策中的毛毛蟲效應”影響，就得突破個人的認知邊界，突破組織認知邊界。突破個人認知邊界可以通過跨行學習、換圈子、轉換視角等方式。突破組織認知邊界則可以通過打造多遠文化的組織、學習將原本對立和衝突的角色合一的方法論、輪值CEO等；
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