預算管理
著名管理學教授戴維·奧利認為預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系中的管理控制方法之一，顯然這種方法具有很強的整合功能。
一、內部控制本質上就是對預算執行過程的控制。在當前國家經濟走勢和醫院治理結構發生變化的情況下，醫保支付方式也隨之發生了巨大的改變，DRG付費模式使得公立醫院的經濟運營模式和風險都以新的方式出現，如何充分利用運營模式來尋找可支配收入的增長點，採取何種方法預測、防範和控制風險是公立醫院戰略發展的重要內容，預算是醫院風險控制的源頭，從實物和資金為主的財務預算擴展到整個資源的全面預算，可以影響公立醫院的整體績效。
確定具有激勵性的預算目標並進行嚴格論證，將其融入到醫院預算管理，貫穿於預算執行的全過程，預算執行最重要的是嵌入到內部控制中，預算的落實就是落實到具體項目中，內部控制就是預算的落實。預算通過科學預測和層層分解，並與績效考核指標掛鉤，促使每個員工為實現其自身利益與醫院目標一致而積極參與，避免醫院資源的浪費和收益機會的喪失，預算與決算的差異是預算績效考核的重要依據，是公立醫院績效考核的基礎之一。
二、預算有助於公立醫院競爭能力的提高。在醫保付費方式改革的影響下，公立醫院的競爭也上升到戰略層面上，戰略不是規劃我們未來做什麼，而是規劃我們現在做什麼才有未來，醫院整體系統性得到進一步的加強，競爭層次也越來越高。為保證資源使用效率更高，預算控制成為公立醫院連接戰略規劃和具體經營業務、醫療業務的控制手段，預算可以更好的規劃醫院資源、合理分配資金和提高資金使用效率。
零基預算注重醫院長期和整體目標，其本質在於認識到預算是一個公立醫院決策事項和推動決策的管理過程，不以現有的費用水平為基礎，一切以零為起點，對每項費用開支大小及必要性進行分析、權衡、逐項審議，在綜合平衡的基礎上編制預算。
滾動預算又稱“永續預算”，預算的編制不按會計年度1年編制1次，而是隨著預算執行不斷滾動地補充預算，使預算期不受日曆年度限制，始終保持為12個月，能連續不斷的規劃醫院未來的經營活動，將內外部環境的變動及時納入醫院經濟運營和可持續發展中。
三、員工參與有助於公立醫院預算的落地。預算績效能夠更好的激勵員工、提高醫院的整體效率，預算編制過程的員工參與，使員工能夠參與到預算目標的制定中，充分表達他們的意見，增加各個層級和部門之間的溝通，實現預算編制自上而下、自下而上地反覆循環，使編制的預算更加接近實際。員工參與預算的編制過程，實質上就是參與醫院經濟活動和管理的決策過程，一方面，醫院院長在充分認識經濟、政策、文化、教育等外部環境的同時，瞭解員工的思想和想法，主動調整醫院的發展戰略；另一方面，員工能夠充分表達意見並得到醫院管理層的尊重和採納，能夠使他們得到精神上的滿足，調動他們的積極性。
在參與預算模式下，醫院的預算管理職能通過預算的編制、監控和評價實現自身的戰略目標。預算管理具備計劃、控制、協調、激勵等職能，奠定了它在醫院內部控制系統的核心位置。通過預算數量指標，明確界定每一個職能部門、臨床醫技科室、環節幹部、員工的責權利，將醫院的短期計劃協調一致地落實到每一個部門、科室、崗位中，通過讓員工參與預算編制，設置具有一定挑戰性的預算目標來激勵員工。
公立醫院在預算管理中有時會產生一些不準確，其根本原因是醫院部門與部門之間、科室與科室之間、臨床醫技與行政後勤之間及其他利益相光者之間存在著較大的“差異”，這些“差異”導致了醫院管理層與被管理層之間、部門之間、科室之間發自內心的抗拒心理，無法統一目標，容易導致內部矛盾激化。員工參與預算可以提高預算執行者對預算的認識，使他們的努力與醫院的預算目標一致，讓員工願意接受預算任務，促使醫院資源的合理配置和有效利用，有利於避免內部矛盾及其帶來的不良後果。
總之，公立醫院實施預算的精髓在於：各個管理層級和預算執行部門在權責分散基礎上的集中控制。預算將以財務指標為主的數字管理貫穿於醫院所有的經濟活動中，將醫院的各種行為以成本和收益的形式進行度量，成為其戰略目標貫徹實施的有力工具，進而以預算控制為抓手推動醫院的戰略管理。
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