微信“戰略人”/ hello_SSX
文章來源/ 2013年福布斯訪談，戰略人編譯
雷富禮 A. G. Lafley
- 1977年加入寶潔公司，從Joy碗碟清潔劑的品牌助理開始職業生涯；
- 2000年擔任公司首席執行官，2009年正式退休，但仍擔任公司董事長；
- 2013年5月23日，寶潔公司宣佈重新聘用雷富禮為CEO；
- 2015年，卸任公司CEO與董事長職務；
相信很多朋友，尤其是女性朋友都用過寶潔公司的產品，而這裡面首當其衝的應該是寶潔的四大洗髮水品牌：海飛絲、潘婷、飄柔和沙宣，相信很多經典的廣告詞至今仍縈繞在不少人腦際。
其實無論是洗髮水、護膚品、美妝產品還是嬰兒用品，寶潔的產品都廣泛的存在於超市中、電商平臺裡和我們的身邊。或許某個品牌你並不熟悉，但是隻要轉過瓶子的另一面，就可以清晰的看到寶潔標識，這或許就是這家百年日化巨頭，對我們每個人生活的影響。
當然寶潔對我們的影響還不止這些，另外一個方面就是對職業的影響。雖然我們不可能每個人都去寶潔公司，但是我相信應該有很多人會像我一樣，在學生階段參加過或者知道寶潔的校園招聘，並且曾經一度魂牽夢繞的想進入這個傳說中的世界500強企業。
當然能夠進入寶潔的幸運兒肯定只是少數，因為寶潔對人才的選拔是出了名的苛刻，他們對發展人才的考慮和對保留人才的投入也是業內無兩。所以，寶潔才在業內聚集和構建了相當龐大的一個精英網絡，時至今日寶潔校友會的影響依然巨大，而且從寶潔出身的人才也遍佈了各個行業領域，在這裡我就不一一列舉了。
業外人士所不知道的是，寶潔在某種意義上還是中國市場研究行業的締造者。對於任何一個行業領域，尤其是像市場研究這樣的專業服務領域，無疑客戶需求都是牽引行業發展的重要動力，而事實上在上世紀90年代，中國人尚不知市場研究是何物。
而那時寶潔則敏感的注意到了中國市場的巨大潛力與機會，並在1988年，以每瓶十九元的海飛絲洗髮水叩開了中國市場的大門。寶潔也並不是很瞭解中國市場的情況，所以迫切需要通過市場研究來增強對中國消費者的認知。而當時的方式只有通過外資的市場研究公司在香港的辦事處來展開研究，並且通過與政府統計機構的合作來獲得一些宏觀的數據。
而隨著越來越多的產品線進入中國，寶潔對市場研究需求的也日益增強，也將越來越多的研究需求給到了看到這一機會而陸續成立的本土市場研究機構，並最終通過業務牽引和共同合作，推動了中國本土市場研究行業的發展。
當然，關於寶潔與中國市場研究行業發展這部分並不是我想說的重點，只是因為我曾經在一個長期服務寶潔的國際市場研究公司工作過而有感而發，當時我身邊的不少同事都有在寶潔工作的背景，所以如果說寶潔的市場研究部就是中國市場研究領域的黃埔軍校應該一點也不為過。
其實本文的重點是寶潔的傳奇CEO，也就是為寶潔的全球化發展做出巨大貢獻，並且曾經兩度出山推動寶潔發展的A·G·雷富禮。在寶潔十多年的職業生涯，不僅讓他成為了寶潔品牌戰略的關鍵推動者，市場研究體系的強力構建者，也是對中國市場需求崛起的敏銳感知者。
在他在職的2000-2009的近十年時間裡，寶潔不僅在全球範圍內實現了巨量的增長，也在中國市場獨樹一幟，不僅自身實現了巨大的成長，也成為了推動中國日化行業發展的一個關鍵外部力量。
雖然在他卸任董事長以後，寶潔的發展並不盡如人意，很多人更是高呼“跌落神壇”。對於一家近200年曆史的企業而言，在當下快速變化的外部環境中跌宕起伏再所難免，轉型也勢在必行，讓我們給予更多的耐心。
過往的功績我們也不用因此就全盤否定，仍然可以從其過往的成功發展中汲取精華，啟發自己。相信通過以下這篇簡短的訪談裡，大家就可以知道雷富禮先生強大的個人魅力和對寶潔公司以及消費者的深刻理解，當然更重要的是在他看來到底什麼是有效的業務戰略。
基於您在寶潔任職CEO的多年經歷， 您覺得對於有效的業務戰略，是否存在一些普遍的真理呢？
有效的業務戰略，從核心上講，是通過聚焦特定的客戶或消費者群體來贏得市場的重要選擇。
不過我覺得市場裡的大多數人都認為自己一直在這麼做，不是嗎？即便他們選擇了錯誤的路徑？
我認為很多人會告訴你說他們有戰略；他們也許有也許沒有。有的實際上是沒有的。他們可能有願景、有使命、有計劃，但是他們其實很可能沒有可以回答五個選擇的戰略。
或者，他們有戰略，但這個戰略在某些方面有缺點。他們希望這個戰略無所不包，而不是在做關於什麼是贏和在什麼地方競爭選擇，或者，更重要的是，不在什麼地方競爭，也沒有涉及他們將如何取勝、什麼是能讓他們取勝的核心競爭力以及如何去評估進展這些問題。
那麼，你是否認為現在有效的戰略，在變得對更小的創業型公司更有意義？還是說這仍是大公司們(如寶潔)的核心？
我認為對於大多數業務的底層核心指標，甚至對於某些非盈利業務，最底層的取勝指標是：我是否創造了新的客戶？我是否在創造更多的客戶？我的客戶是否更忠誠於我？他們是不是更喜歡我的產品或者服務？他們是不是認為我對他們更有價值？隨之而來的，是不是有更多的客戶來嘗試我的產品？是不是有更多的客戶來購買我的產品？是不是更多的用戶更忠於使用我們的產品或者服務？
如果你設想一個當地的交響樂團、電影院或者兒童遊戲房，他們就是處在一個創造客戶的行業裡，客戶會成為他們產品或服務的經常消費者。不論對於寶潔、通用（GE）還是小型創業公司們，這都是一回事兒。
當然，你是在一個營銷為王型的公司，並且做著以品牌為主的生意，但是你覺得對於一個不是那麼品牌中心化的企業也是同樣如此麼？
我認為是的，因為即使做的是B2B業務，工業產品業務，或者商業服務業務，這些公司也仍然要熱愛他們的顧客，他們需要創造新客戶以及更多的客戶才能成功。不存在沒有客戶的交易，對吧？沒有交易，就沒有盈利。因此，我會認為這很重要。他們需要稍微調整一下自己的思維模式。
他們之前更傾向於產品、工程、技術的驅動，但是他們需要變得更貼近於市場驅動。他們需要思考：行業如何組成的、客戶是如何細分的、細分客戶的需求是什麼，並找到相應的路徑來滿足。
我認為實際上，品牌在B2B領域更加重要，當然在服務領域也是如此。我們之前談到律所、會計所等需要推廣他們的品牌，醫療領域也正在提升他們的品牌推廣力度。我認為品牌是很重要的，品牌根本上講是對顧客的承諾。
為什麼你會在眾多選擇中買我的產品？如果你把品牌做好，這會成為一種和客戶的關係。如果你把品牌做得確實很好的話，你的顧客們不僅僅會購買和使用你的產品，他們還會成為你的品牌大使。並且會跟他們的朋友推薦你的產品或服務。
當你在寶潔時，公司所採用的商業戰略是否對現在的寶潔公司而言還是正確的戰略？
寬泛地來講，寶潔公司的戰略在175年來並沒有變化。我是指，寶潔用的是差異化的、客戶聚焦的、品牌化的、產品導向型的戰略。這些年來的改變是，我們專注於不同的行業。
在我領導公司的那十年，我們離開了食品和飲料領域。當我在70年代中期加入公司的時候，公司有三分之一的業務在食品飲料領域。當我在2010年離開公司的時候，我們已經把全部的食品飲料業務都賣掉了，因為我們認為這些業務是商品化的和本地化的生意，而不是全球性的業務。所以，行業選擇的改變不是我們戰略的一部分。
在十年裡，我們在美妝、家庭護理和個人護理領域做的更加深入。創新發生了改變，坦白說，客戶細分也發生了變化，現在我們面對的已經是新一代的消費者了。
那他們和公司的品牌是如何互動的呢？
完全不同。我是說，我母親那一代人對一個品牌的回應和關係的方式是完全不同於我孫女會採用的方式的。所以在市場裡，有很多東西都發生了改變。市場動態、客戶、行業競爭這些都變化了。但是我認為有一些根本性的東西並沒有很大的改變。
另一個問題是，對比核心戰略和一些永遠在演化的東西，我們需要在多大程度上且如何來做調整？
我認為戰略的兩個根本方面不受時間影響。一個是，對比於消費者在市場裡有的眾多其他選擇，你到底如何定位自己。這個在我們的模型裡，叫做“在何處競爭”的選擇和“如何能贏”的選擇。
另一個部分是，你的核心能力是否能讓你與眾不同且更有競爭力、或者說變得更好？這個我們也有談到。在寶潔，這個非常直接：更深刻理解消費者的能力，家用和個人護理領域的創新領導者，不僅僅能打造已有的品牌，還是每十年能創造出新品牌的品牌領導者。以及與我們的客戶、供應商和創新者保持合作的能力，最後就是在全球範圍內推廣我們既有經驗的能力，這些就是我們的五個核心競爭力。這些也是在行業裡具有決定性作用的因素。
當我們把這些都切實做好的時候，就使我們脫穎而出。這樣我們在市場中也會和客戶一起獲得成功。我認為一直在變化的來自於兩個地方。一個是你服務的客戶。我們討論過關於玉蘭油的故事。80年代中期，我們從理查德森·維克斯公司收購了玉蘭油，這是個好品牌。90年代末期的時候，這個品牌給我們帶來了好幾億的銷售。
那後來發生了什麼呢？我們的消費群體在逐漸變老。在90年代後期，最大的市場細分是抗衰老、抗皺。對於50歲以上的人群來說是相當重要的。所以我們面臨著消費者族群逐漸萎縮的危險。我們認為我們得做出改變。
首先，我們得成為美妝領域的玩家，所以必須得有全球性的美妝業務和皮膚護理產品品牌。第二，我們必須要找到一個可以鏈接上所有年齡段女性的途徑。所以我們做的第一件事情就是好好地研究我們的消費者，最終我們發現女性在30~35歲時就已經開始注意到了關於衰老的各種不同信號，例如干燥的皮膚、老年斑、陽光曬傷等等。
所以我們進入了抗衰老領域，並把它的起始點從50歲調整成了30~35歲。我們創立了精品品牌線，這些品牌看起來比那些高端產品還好，效果也比它們好。並且，我們的定價是介於高端和大眾平價之間的；我們通過大眾渠道來銷售產品而且很成功。
我們知道，在之前六年裡玉蘭油的產品定價大約在5~10美元。我們引入了四個精品品牌：Total effects, Regenerates, Definity, 和ProX。然後突然間，玉蘭油的價格範圍就變成了在15~60美元之間。
產品非常好，我們的生意也從5億做到了20-25億美元。根據消費者族群的變化，我們做出了許多改變。坦白地說，不斷變化的市場動態也需要企業相應的改變。
寶潔在很多國家有著是個全球化的品牌，那這些年來，全球化品牌是如何逐步發展的呢？
這可是個很大的話題。我想說兩點吧。第一，在我們的家用和個人護理品類裡，大部分的消費者做決定是很本地化的。他們在當地購物，在當地的商店裡受到很多因素的影響，例如廣告、公眾宣傳等。這些都是很本地化或者局部性的，你永遠要提醒自己這一點。
所以當你擁有一個有著全球化潛力的品牌時，你必須確保你可以在本地化這個層面上能夠鏈接到消費者。我認為，我們在感受和滿足當地消費者需求方面，寶潔是最成功的。
我們能夠製造相應的產品來滿足消費者的本地需求、在時考慮當地的情況、在包裝時考慮當地消費者的喜好。同時我們也能夠創造一個全球一致的品牌形象和承諾，並在全世界廣泛的使用。這是個相當精妙的平衡，時至今日也依然如此。
翻譯 | Xiaohua Yu
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