4月2日之前，瑞幸在消費者的印象中只是一家折扣力度很大的咖啡品牌，離國民品牌尚有一段距離。自曝造假後，過去的一週，瑞幸製造了國民話題。
撰文 | Melody
瑞幸咖啡官網上的品牌主張有一句Slogan：改變，才能改變。鼓勵職場及新一代消費者要充滿自信，突破以往，勇於改變。瑞幸自己確實一直在突破以往，將互聯網思維帶入咖啡消費市場，誕生僅18個月，就實現赴美上市。
圖源：瑞幸咖啡官網
上市後，瑞幸以“純粹燒錢”的商業模式在資本道路上狂飆突進，直到2020年4月2日，按了一下暫停鍵。
4月2日，瑞幸總裁辦發佈一封致全體員工的信，自曝偽造了22億元人民幣的銷售金額，這意味著瑞幸過去三個季度所發佈財報都不可信。
在員工信中，瑞幸稱，公司事先對此次事件並不知情，是公司COO劉劍及其下屬人員的個人性質行為。
圖源：網絡
4月3日，瑞幸董事長陸正耀在朋友圈發聲：“今天更要元氣滿滿！小夥伴加油！”隨後瑞幸官方微博兩度發文響應。
圖源：瑞幸咖啡官方微博
在這場造假事件中，消費者的利益並沒有受到影響，以致網友一度稱其為“國貨之光”“民族英雄”，不少網友在瑞幸官方微博下方評論“加油”“挺住”。瑞幸咖啡訂單猛增，APP一度崩潰，出現程序員搶修狀況。
不僅如此，有網友發現，瑞幸也在借勢宣傳。某門店甚至貼出宣傳單，打出“國貨之光，美利堅收割機，支持民族咖啡品牌”的標語。
圖源：網絡
與瑞幸樂觀態度相反的是，中國證監會在聲明中表示“中國證監會高度關注瑞幸咖啡財務造假事件，對該公司財務造假行為表示強烈的譴責。不管在何地上市，上市公司都應當嚴格遵守相關市場的法律和規則，真實準確完整地履行信息披露義務。”
圖源：中國證監會官網
與此同時，瑞幸聲稱如此規模的造假是高管個人行為的說法也無法讓人信服，不少專業人士發出質疑，“以COO一己之力，瞞過CFO、CEO，帶領數千家門店所有業務員，供應鏈，造出一個超過營收70%的假。這才是洪荒之力吧。”《趙爺：陸正耀，不應再躲在瑞幸造假背後了》一文更是具體指出其造假規模無法由個人完成的三點理由：動力不足；手段不足；能力不足。
無論此次事件是個人行為還是公司授意，其造成的負面影響必然不可小覷。隨著事件的持續發酵，4月5日，陸正耀在朋友圈發文道歉，瑞幸咖啡也在同一天發佈道歉聲明。
圖源：網絡
陸正耀說：“造假事件出來後，讓太多人失望、受傷，包括一直信任我們的投資人、合作伙伴，喜愛我們的消費者，還有兢兢業業的瑞幸員工和他們背後的家人。”
但是，除了陸正耀所提到的受到“傷害”的人群，“航通社”發佈《瑞幸的倒掉，不是“老實人”、“事後諸葛亮”和“民族英雄”的故事》一文指出，瑞幸造假事件帶來的影響，恐怕還會持續一段時間，其間受到影響的還包括：
- 作為一支成長迅速的，代表性的中國概念股，瑞幸醜聞將不可避免造成對所有中概股的共同打擊。在當前反全球化論、脫鉤論甚囂塵上的嚴峻局面下，很難說美國監管部門會不會專門針對中概股，出臺一些更嚴格的應激性政策。
- 受到刺激的美股“老實人”難免會增加對中國企業和中國人的偏見與隔閡；
- 包括瑞幸審計機構安永在內，一大批“事後諸葛亮”對中概股萌生更高的警惕心，為中國企業全球化增加有形和無形的門檻；
- 而所謂“薅資本主義羊毛”的“民族英雄”傷害了所有想踏踏實實做生意，尊重商業規律的中國企業，特別是參與全球化分工的企業。
北京時間4月7日，消息稱，美股週二盤前，瑞幸宣佈停牌。
★“做正確的事”遠比“把事情做正確”重要★
以文化價值觀的出色建設為人稱道的奈飛（Netflix）在2009年公開了一份介紹其企業文化的PPT文件，文件開頭直接地列出安然公司破產的例子：宣稱“正直”是其企業文化價值觀的安然，高層卻因欺詐而入獄，這顯然表明了該公司並不真正珍視“正直”。
奈飛認為，公司真正的價值觀是通過哪些員工被獎勵、提升和解僱等非常具體的行為體現出的，而投射到員工個人的行為上，價值觀則通過被員工重視的行為和技能得以展現。
“每日人物”發佈的《瑞幸的瘋狂故事，終於有了結局》一文援引番茄資本創始人卿永的觀點認為，論資本市場的運營能力和執行力，論咖啡市場的品類機會把握，論數字化營銷的能力，瑞幸都把規則運用到了極致，只可惜它一開始就是“為資本而生”，缺乏了企業家精神和正確的企業價值觀，過於急功近利。
瑞幸在4月2日員工信中表示公司將“強化企業價值觀和組織建設，夯實健康發展基礎。”陸正耀4月5日在社交平臺上也表示：“過去兩年公司跑得太快，引發很多問題，現在狠狠地摔了一跤……”
十幾年前在同一個地方摔跤的安然公司，在其持續多年精心策劃的財務造假醜聞曝光後，“安然”幾乎成為公司欺詐的代名詞。
安然事件後，美國對上市公司的財會報告的準確度發佈了一份重要的法案：《薩班斯-奧克斯利法案》，提高了對銷燬、篡改、編造財會記錄以試圖妨礙聯邦調查和欺騙股東的懲罰力度。眼下，據專業人士稱，瑞幸或將面臨《薩班斯-奧克斯利法案》制裁。
前迅達電梯中國人力資源高級副總裁包臘梅深耕人力資源領域20多年，她說，“企業文化摸不著，一談就空，難以掌握，但它的影響是最大的，是細水長流的。”
永恆力中國區總經理白大平認為，文化更多的是組織內部深層的一種內在的聯繫，而這種深層的聯繫賦予其成員一個共有的身份，被聯繫著的成員具備類似或相同的對於生存和發展的適應模式。企業要實行文化轉型，很多時候是以組織成員、組織架構的長期的、大規模的、深層次的調整為整體路徑。
組織文化的建設是一個長期的過程。白大平說，很少有職業經理人會專注於長期的企業文化建設，因為這是一個“煲湯”的東西。煲湯要花很長時間，而且是潛移默化，需要很大的功力和成本，但收效可能在任期內都無法體現出來。
在文化價值觀方面，瑞幸與前首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克領導下的Uber有某種程度上的相似之處。《紐約時報》曾介紹過Uber的14條核心價值觀，包括：放手一搏、顧客至上、永遠奔忙等原則，卡蘭尼克認為，為了達到業績目標，可以不擇手段。Uber敢於打破規則，有時甚至會違反“遊戲規則”。
阿里巴巴前首席人才官彭蕾談到阿里巴巴的價值觀時曾說：“不管是60後、70後，還是90後、00後，對於正道的追求不會變。我們可能在方式和形式上要不斷進步，但是這個內核，至少現在沒有打算改，我們要去倡導正確的事情，要去堅持的最底線的原則不會變。”
瑞幸走得太快了。管理者更多關注業務的發展和追求短期利益。沒有堅實的文化作為支撐，所有的遠望都只是在圍繞著眼前的苟且。就如《人力資本管理》在《企業文化是真的還是胡扯？》一文中提到的，企業文化價值觀不但不是胡扯，反而是企業生存的基石。但很不幸的，實際工作中，“企業文化價值觀是真的還是胡扯？”這樣的討論仍舊廣泛存在。也許很多人會辯解稱，這是因為很多企業的發展還處於起步階段，先要解決生存問題。這樣的解釋似乎有些道理，可要記住的是，人類終其一生，最終追尋的，還是價值。
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