現在競爭那麼激烈，市場人才庫就這麼大，你要吸引人，會是非常大的挑戰。那些優秀的人才，已經在為你或者其他更好的僱主工作；並且，有誰能保證當你的員工離開後，你一定能夠找到同等或者更好的人來頂替這個空缺？
員工流失，會給公司帶來很大的資本損耗。人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費用，交接過程中會流失信息、經驗、資源及產生一系列不可控的隱性費用，而且新人需要培訓，需要一段時間磨合才會適配崗位、創造貢獻，所有這些我們都有一個公式計算。從這裡可以看到，當沒有很好地去留住人的時候，或者說在發展方面沒有留住人的話，這些人就會流失，一流失，公司成本會非常大。
事實上，不管怎麼定義，以上所說的事，本質上講，就是一個選優淘劣的過程。
從外部甄選優秀人才進行納新，從內部選拔出色人選進行內部晉升。
本次，我們著重從內部選拔晉升講起。這個過程說著簡單，但是想要做好卻並非易事。
在職場，一般的優秀企業，都非常願意提拔內部員工。而不是想要什麼樣的人，就直接從人才市場招什麼樣的人。
一、內部員工更值得信賴
企業對內部員工大多知根知底，摸透了脾氣秉性，經過一定時間的考核，認可了他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風險。
二、內部員工更值得託付
內部員工熟悉公司業務，與公司企業文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高於新人，比起空降的新人，公司需要將核心業務交給提拔上來的內部員工去做。
所以說，員工如果是一個好苗子，領導就需要不遺餘力地澆灌他，希望他茁壯成長。
會考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎?
答案是：當然。
彼得原理曰：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。一旦員工突破了彼得原理，就像我們平時打遊戲一樣，一直通關，一直勝任，一直進化。那麼，是遊戲，總會有最後一個大BOSS，戰勝了，就會到達一個臨界點。
如果一個員工強大到他離開公司就會造成嚴重的損失，那麼這很簡單，他已經不應該做普通員工了，他應該有股權、有更多的話語權。
但是，你不去培養你的員工，那你就是一直“用之無人”，無人才“創收”，每個人都是按照指令做事，不對結果負責。那你的企業就會毫無市場競爭力，企業發展“原地踏步”反而是好事，更常見的是不斷退步，甚至消失。
選拔，就是把合適的人放在合適的位置發光發熱。
下面，我們就聊一下，如何做好內部選拔工作：
1、更全面詳細的定義優秀員工
我們需要從兩點出發：
這個崗位需要什麼樣的人才？
優秀員工需要有怎樣的表現？
通過蒐集資料（向人才評估公司諮詢意見）、小組會議將能夠評價一個優秀員工的指標及描述確定下來，指標需要儘可能做到全面，描述需要足夠完善。為了避免評價誤差，最終敲定的指標需儘量避免出現重複或沒有實際意義的指標、描述。
2、對所有員工進行排序，選出最佳人才
將內容做成打分問卷進行傳播。
將被評價員工的上下級以及同事整理成一套名單，通過分析報告瞭解員工的得分情況。
3、選拔人才，做好反饋工作
根據員工在崗位勝任力的排序，組織會議，商定晉升員工。但是，可千萬別覺得做好這件事就結束了。選優結束，要做的還有對員工的引導，約談本次被評價的員工，給出員工發展建議，對於員工的強項進行鼓勵，對於待發展項進行引導。
傑克韋·爾奇說過：要讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
做好選優工作，對公司能夠讓組織團隊更加健康穩健的運行，對員工，能夠讓員工明晰組織的晉升機制，發現自身優勢與缺陷，明確工作的努力方向。
4、培養內部人才
在講到這個問題的時候，我們可以直接分享一個案例：
（1）沃爾瑪為培養本地化人才，在員工培訓上都做了哪些工作？
沃爾瑪的內部培訓種類很多，也比較完善。
比較特別的就是沃爾瑪在營運方面有零售培訓店。幫助培養營運方面的管理人員。管理人員在內部培訓中得到一些文化方面的培訓，領導力方面的培訓，還有一些具體的技能培訓，還會有專門的零售培訓店的總經理和培訓經理。
還有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。它覆蓋了全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等，商場的採購、營運這兩大前線部門裡面有關鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。
沃爾瑪對員工會有一些公開課。最關鍵的目的是幫助員工更加了解零售業，還有，幫他們瞭解跟他們工作有關的其他的技能和知識。比如沃爾瑪也組織過公司損益方面的課程，讓非財務人員瞭解財務方面的知識。
對中層以上的，部門經理及副總級別的，會有重點的培訓與發展。對這些人，我們還有個叫法為"不能夠流失的人員"。這些人以及他們的繼任者，我們都是有很重點的發展計劃給到他的。我們不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。
（2）對於"不能夠流失的人員"，內部培訓中還包括了哪些內容？
這個人在哪一個季度完成什麼樣的培訓，要看怎樣的書，要參加什麼樣的活動，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了一個季度，會把後一個季度的計劃放上來，在他的發展計劃裡，是滾動式地保持四個季度的數據的。這些方面都有一些跟蹤。
還有一個，更有針對性的跨部門培訓，針對那些不能流失的人員，給他們三到六個月時間到另一個部門去培訓。這個培訓要定崗的，比如我去財務部，就讓我做會計工作，或者其他具體職位，很具體深入地瞭解這個部門裡的某個功能的工作，並且在整體上都有了解。
比如內審部的人有機會去到財務部，因為跟財務的關係很掛鉤。還會去到營運部、採購部、物流部，因為這些是他經常要服務到的顧客，相關性很強。幾個月的時間就泡在這些部門裡，原先的工作就先斷掉，我們會安排其他的人幫他。目的就是一個，讓這些人才有一個更強的基礎，可以往更高方面發展。
判斷一個企業是否擁有核心競爭力，主要看什麼？
看這個企業現場人才培養的體系是否健全、完善。絕大多數企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。
韓國三星的李秉戶曾經說過：“我自從三星創業以來，一直以五分四的時間來吸收、訓練人才，我一直堅信，企業的成敗就在於員工的素質”。
多數企業的人才培養週期太長，培訓成本過高，員工進入企業後就開始“自身自滅的野蠻”成長。
舉一個例子：
一個企業老總，他們廠是技術密集型企業，一個關鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養8年時間，以至於整個行業的技術員工緊缺，關鍵工序技術員工的工資高達月薪3萬元以上，並且這些員工很難管理，經常不服從領導指揮。有技術的員工不聽話，聽話的員工又沒技術。
這些現象，不正是大多數企業現場一線人才培育的寫照嗎？
企業商學院是企業人才複製的重要工具，讓優秀的人才培養更優秀人才，讓管理者在企業內部講課，持續發展壯大企業的人才隊伍，從而促使基業長青。
企業商學院本質上是持續科學的人才培養體系，集體的探索優於個人的成長，建立人才梯隊，做到激勵、控制和賦能，把工作的過程當作培養的戰場，讓商學院具有方法論（是什麼？）、路徑圖（為什麼？）和工具包（怎麼做？），緊貼業務，提升績效，達到學以致用，完成經驗的萃取和知識的管理。
採取案例式教學、項目式管理，項目管理的本質是最大化的資源配置，不是解決能不能，而是解決怎麼做，其優勢在於可以推倒部門牆，把握組織能力的核心要素，一是思維，二是行為，三是自律模式。
企業商學院能夠推動變革，促動創新，變革的本質就是學習，變革分為激變和裂變，讓變革在企業裡隨時發生，
華為任正非董事長極其反對完美主義管理者，管理不在於完善，在於持續完善。前沿商學院2019年11月25—27日將於北京召開《 人才複製》課程，為企業解決面臨的人才培養週期長、培訓成本過高、內部經驗共享與傳承不足，人員成長重複投資、培訓中理論脫離實際、培訓後無法學以致用等一系列人才培養的棘手問題為突破口，為現場一線人才培養總結出了一套理論和實際相結合的操作工具。
3天2晚一次解決企業發展6大問題！
1、如何成為校長型企業家，讓企業業績倍增、人才“倍”出？
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只有登頂了的人，才知道爬山的秘密！
只有最擅長建設企業大學的專家團隊，才深諳其中的每個密碼程序！
前沿商學院企業大學系統建設引領者湯筱君導師，企業大學系統建設專家王玲老師，企業在線學習系統建設專家梵妮老師聯袂主講的《人才複製》課程，將於2019年11月25—27日在北京召開。屆時，就如何落地企業大學建設，批量複製核心人才一一揭秘剖析！
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