工作能力強、人際關係好，卻不被提拔，這是職場中典型的“表象反差”現象和“因果逆向”現象 。
- 所謂“表象反差”，就是表面上，覺得員工的業務能力強、人際關係好，給人一種綜合素養較高的感覺，卻結果卻沒獲得提拔，遂此給人造成一種“既定認知反差”，心理學上叫“應然認知”。
- 所謂“因果逆向”，就是職場中，員工似乎付出得多，關係處理得好，大家就覺得他應該獲得提拔升遷，但是結果卻落空了，這種“本然認知”，陷入“單向管道”思維中，以因果不對等的“局部觀”作為評判標準。這兩種職場現象，正好和題主的問題不謀而合。
“加薪漲工資”和“晉升提拔”，是職場人奮鬥攀升的“兩個維度”，這兩個維度，可以並行、可以交叉。但是，無論是漲工資，還是提拔升遷，這種結果都需要哪些條件來促成，或者說需要達到什麼標準才會有這種局面，原因和條件，才是問題的癥結所在。
美國公共管理學專家奧賽德▪史懷特認為，員工提拔晉升需要6個條件：
（1）“業務”懂行道。不能是“外行”或者“門外漢”，因為現在職場中的崗位專業性越來越高，管理崗和專業崗的交互性越來越強，尤其是領導崗位，更要在業務和管理上達到一種融合。
（2）“人際”能力強。管理是一門學問，人際關係同樣也是一種學問，可以說人際關係是管理的基底，領導的職能要件中，管理是首位職責，所以人際關係也是員工提拔晉升的“硬指標”。
（3）“領導”關係近。提拔晉升，“領導關”是必經渠道，員工與領導的“關係半徑”，往往直接影響著提拔升遷的結果。
（4）“機遇”很關鍵。職場提拔，往往是機會、人脈、場域等多方面因素綜合的結果，但是，很多職場人就是因為機遇不到，導致提拔升遷遲遲擱在半道，沒有進展。
（5）“條件”硬指標。職場中，提拔晉升往往是要“套條件”的，在制度化管理的企業機制下，標準和條件往往是“硬槓槓”，個人很難突破。
（6）“競爭”是輔助。競爭指數，往往關係著一個人的發展前景，“職場核心競爭力”，是員工提拔升遷的關鍵。
我將圍繞“員工工作能力強，人際關係好，卻獲得不了提拔”的職場問題展開論述，著重從“表象反差”和“因果逆向”現象角度入手，聚焦“業務”、“人際”、“領導”、“機遇”、“條件”、“競爭”六個層面進行系統剖析，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材和答案參考使用：
一、員工被提拔的“認知誤區”：“表象反差”、“因果逆向”和“局部思維”
“工作能力強”、“人際關係好”，這是員工晉升提拔的“充分條件”，並不是“必要條件”。也就是說，工作能力一般、人際關係一般的員工，也能獲得提拔；或者說很會處理自己和領導關係的員工，也能獲得晉升。
如果用管理學的兩種現象來表達，那就是“表象反差”現象和“因果逆向”現象。這兩種現象給人造成的都是一種“認知誤區”和“錯覺感受”，混淆了提拔晉升的“充分條件”和“必要條件”的內在邏輯關係。
職場中想要晉升提拔，一定要破除一種觀念：似乎工作能力強，就代表著職場要被提拔；會處理人際關係，就表明這個人一定會發展得好！這種典型的“管道思維”，是以一種“局部觀”來看待問題。
想要獲得提拔晉升，首先就要
打破這種“局部思維”，走出自己所謂的“優勢圈”，從“短板”處著手，提增自己的價值。二、員工被提拔的“充分條件”和“關鍵變量”
員工被提拔的因素很多，從常規角度來講，主要包括以下六方面：
一是“業務能力”。隨著行業的“精細化”，崗位的職責也在不斷朝著“細化”方向發展，這就會導致職場中的崗位專業性越來越高。比如，管理崗和專業崗的交叉性越來越強，特別是管理崗，對其職場綜合能力的要求越來越高。
二是“人際能力”。人際關係，狹義地講就是人脈！人脈資源的積累，往往是職場人排在前三的指標。而領導崗，本質上屬於一門管理學問，講求的是管理質效，如何將人力資源的價值發揮到最大值。
三是“領導關係”。員工與領導的“關係半徑”，往往直接影響著員工是否能夠提拔升遷。當然，這種“關係半徑”，並不是阿諛奉承，而是讓領導全面準確地瞭解你和認知你。
四是“機遇條件”。俗話說“一命二運”，這裡的“運”，科學地講就是人的機遇。機遇，是可遇而不可求的。職場提拔，往往是機會、人脈、情境等多方面因素綜合作用的結果。
五是“條件指標”。職場提拔晉升，制度是“正規正矩”的前提，能不能入圍“候選人”，是員工自身所要具備的能力。
六是“競爭能力”。“核心競爭力”，越來越成為職場的硬指標。“斜槓青年”群體的興起，導致員工還要同時具備“輔助能力”，對提升晉升也很有幫助。
可以看出三個關鍵“變量”：一是“工作能力”，二是“人際關係”，三是“始終得不到提拔”！
對照以上員工提拔的六個條件，可以知道：
（1）題主具備了兩種能力：一是業務能力，這是基礎；二是人際關係，這是資源。
（2）題主“始終得不到提拔”，一個“始終”二字，就表明員工不是沒有“機遇”，而是自己沒有抓住機遇，或是領導根本就沒給過機遇。
（3）題主獲得不了提拔，明確方向指向就有三個：一是與領導的關係，二是提拔晉升的“硬傷”，三是不具備職場“核心競爭力”。概括起來就是“領導助力”、“入圍資格”、“核心競爭力”。
三、提拔的“三個突破”：“領導助力”、“入圍資格”、“核心競爭力”
1.領導助力
職場中，員工能否獲得提拔，領導往往具有“一票否決”的權力。如何獲得領導的信任、欣賞和認可，是員工提拔晉升的“必要條件”。
換言之，員工如何才能夠獲得領導助力，搞好與領導的關係？
（1）工作勤彙報，任務多請示。彙報和請示，是大多數員工的職場“短板”，這其實是員工與領導搞好關係的一個重要渠道。這樣做有三點好處：
一是能夠確保工作不出現“方向性偏差”，階段性的彙報和請示，既能讓領導瞭解工作動態，又能讓自己獲得領導的動態性指導。
二是勤彙報、多請示，能夠確保工作始終能夠按照領導的思路進行，機動性地調整部署，能夠更容易有業績。
三是勤彙報的過程中，可以讓領導更加全面地瞭解自己和認知自己，讓領導對自己有一個好的印象，而且還能讓領導全程參與到工作的部署和執行當中，從而可以有正當理由將業績歸功於領導個人。
（2）拉近與領導的“半徑關係”。可以通過以下兩方面進行：
一是在“崗位半徑”上找機會。如果自己的崗位，長期不在領導的視野裡，那麼員工可以嘗試著調崗，調到能夠讓領導看得見的崗位上，這樣接觸領導的機會多，付出的努力，領導也能看得見。
二是在“接觸渠道”上找機會。所謂“接觸渠道”，就是員工通過工作、生活中的各個工作場景和生活情境，來尋找與領導接觸的機會。比如，在會議期間，主動找領導談工作；在下班後，主動和領導打招呼，寒暄幾句等，這樣做的好處就是，讓領導能夠時刻看見你的存在。
2.入圍資格
員工想要提拔晉升，在任何單位，都有相應的制度和框架，即入圍的標準和條件。既然題主說，始終獲得不了提拔晉升，那麼題主就要在“入圍資格”上做文章。
要想利用好“入圍資格”這個條件，可以從以下兩方面著手進行：
（1）“硬性標準”。提拔晉升的硬性標準，幾乎沒有“變通”的可能性，所以，員工在提拔晉升之前，首先應該讓自己的基本條件，都能在規定的框架內，這是提拔晉升的前提。
（2）“創造條件”。很多職場人，面對競爭激烈的入圍人選，提前會合理地利用相關制度，將自己的優勢條件，劃入到入圍條件當中，從而間接提升了自己的競爭力。
3.核心競爭力
員工始終獲得不了提拔， 關鍵因素還是沒有職場“核心競爭力”，這是根本癥結所在。那麼，如何打造自己的“核心競爭力”？有以下三個途徑：
（1）找出“興趣”和“優勢”的結合點。對自己的興趣進行挖掘，對崗責進行剖析，找到前進的“動力源”，即業績的“助推器”。
如果能夠將自身的一項樂趣融入到實際工作當中的一個分支，找到這個迸發能力的“結合點”，核心競爭力久而久之就會形成。
（2）建立“橫向思維”和“縱向機制”的渠道。所謂“橫向思維”，就是將自己的興趣進行橫向鋪展，找出可以“聚合”的優勢；所謂“縱向探底”，就是在橫向思維的延展能力中，找出能夠不斷向縱深發展的能力，再將“聚合”的優勢能力和縱深發展的能力相結合，核心競爭力便會很容易凸顯。
（3）聚焦“亮點工作”持續輸入精力。亮點工作，是員工鍛鍊個人綜合能力的“試驗場”。亮點工作的優勢在於，工作難度係數大，落實情況比較複雜，需要時刻發揮主觀能動性，對錯綜複雜的問題進行臨機抉擇和判斷，並對可能隨時出現的疑難問題進行很好地處理。
如果一個員工能夠不定期地承擔或者作出亮點工作，毫無疑問，員工的核心競爭力會越來越強。
結語
工作能力強，人家關係好，但是始終活得不了提拔，證明在題主的觀念裡，始終是以“單向化”的思維來考慮問題，以“局部性”思維來看待問題，陷入了“表象反差”和“因果逆向”的認知誤區。
通常來講，員工提拔晉升需要以下六個條件，一是“業務能力”，二是“人際能力”，
三是“領導關係”，四是“機遇條件”，五是“硬件指標”，六是“競爭能力”。這六方面是提拔晉升的充分條件，也是必要條件。
從沒能獲得提拔的情況來看，需要在“領導助力”、“入圍資格”與“核心競爭力”三方面，不斷打磨職場能力。
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