人才盤點作為人才供應鏈建設的四大支柱之一，為人才培養和人才補給指明瞭方向，進而保證了培養和補給工作的有效性。但據《2019年度中國企業人才供應鏈管理成熟度TMI™白皮書》研究揭示
，人才盤點已經成為中國企業人才管理中最薄弱的環節。企業人才盤點實踐的有效性和成熟度不足、人才現狀把握不準確的情況下，必將使人才培養和補給工作變得分散且缺乏規劃，最終降低它們對組織績效的作用，導致事倍功半。
歸納起來，中國企業人才盤點實踐的短板主要集中在以下幾個方面：
01企業對人才盤點有一定接受度，但尚未形成系統化盤點機制
調研結果顯示，在“公司已經構建了系統性的人才盤點機制（包括：流程/工具/測評師隊伍等）”這一項上得分最低，說明企業雖然會開展人才盤點的項目，但尚未形成系統性的人才盤點機制。
系統性的人才盤點的設計和實施需要立足於從經營及業務出發的需求分析，不能為了盤點而盤點。基於不同的需求和目的，定期開展和不定期開展人才盤點，例如能力提升和匹配、繼任、人員流動等是定期開展，班子搭建、新領導上任等是不定期開展的。
數據表明，有44%的企業表示不定期進行人才盤點，有需要的時候才會做，僅5%企業表示定期做人才盤點，有需要也隨時做。一年一次、半年一次是比較常見的的人才盤點週期，有一些企業甚至能夠做到一季度一次的快速盤點。
企業執行人才盤點週期
這些都說明了企業的人才盤點具有靈活的特點，可以解決人才管理中的一些燃眉之急，但並沒有形成規範、系統化的人才盤點機制。靈活標準的人才盤點應該在定期進行人才盤點形成機制的同時，兼顧臨時需求，且推行落地的速度要快，避免人才盤點總是在被動的情況下開展。
人才盤點實施過程中的專業性水平有待提高
1.大部分企業在人才盤點實施過程中沒有使用專業的工具。
大多數企業很多時候以經驗判斷為主，缺乏結構化的人才評價和科學的評價工具，會影響人才盤點中評價結果的可信度。一半以上的企業沒有使用360多源反饋評估，以及58%沒有使用行為面試，63%沒有使用心理測評。
公司在人才盤點中使用過哪些測評工具
2. 管理者的專業性有較大的提升空間，即評價人才的能力和對評價標準的共識不足。
管理者是人才盤點中的重要參與者，需要對人員做出評價，他們要具備評價的能力，以及對評價的標準達成共識，但現狀是企業暫時沒有做好人才評價標準和方法的普及工作，管理者的人才評價能力偏弱，即使人才盤點中使用了科學有效的測評工具，也可能無法利用好它，對人才盤點評價結果的可靠性同樣存在影響。
因此，企業需要多組織管理者系統地學習人才評價標準和方法，通過課程培訓、帶教、認證等方式實現測評技術內化賦能，提升管理者的專業水平，建立起內部測評師隊伍，配合科學有效的測評工具評價人才，才能讓管理者在人才盤點中真正發揮作用，而不是隻把他們放到人才盤點或競聘工作中，就期待他們能夠做好。
人才盤點關注的因素應更加多元化，結果的應用需更加深入
1. 對潛力的關注度排名第三
從調研結果來看，人才盤點中企業最關注的三個因素是能力、績效和潛力。但是在價值觀、意願、任職風險這些同樣重要的因素上，企業關注度還不算高，
企業在人才盤點中主要關注哪些要素
倍智的“高績效人才畫像3C/R模型”認為優秀人才應具備優秀的素質（能力、潛能）、在組織中成長的意願（穩定性、價值觀、意願）和卓越的貢獻（績效），同時越高層級或易出現風險的關鍵崗位需要關注任用風險（任職風險）。
2. 盤點結果的深度應用還有很大空間
調研結果表明人才盤點結果主要應用在晉升提拔、人事優化、人才培養。相對來說，在戰略性人才調整、團隊搭配、高潛選拔這些深度的人才盤點應用比較少，從側面說明了對企業而言，人才盤點更像是“權宜之計”，被動地應付臨時急迫的人才管理需求，而非持續的、前瞻的主動動作。
人才盤點的結果運用在哪些地方
此外，僅有31%的企業會將人才盤點的結果應用到高潛選拔中，但我們會發現標杆企業對高潛人才的選拔和培養是非常重視的，相對一般的企業，他們更理解高潛人才能夠幫企業贏得現在和未來。
也就是說，組織中具備充分的高潛人才不僅能幫助企業取得現有的績效，還能增加企業未來進入行業前25%的可能性，也就是說充足的高潛人才意味著該組織不僅贏在現在，還有更高的概率贏在未來。
年末時分，也是企業開展人才盤點的高峰期，有需求的客戶可直接聯繫倍智!
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