之前被譽為中國烘焙第一股的克莉絲汀曾經風光無限，各種獎項、榮譽、傳說炫目耀眼。然而，自打上市之後，克莉絲汀出現持續性的反常，第二年開始持續虧損至今，第三年開始持續出現“關店潮”，克莉絲汀似乎開啟了全面下滑之門：店面從高峰時的1052家劇降為如今的476家，減少了55%；公司連續7年鉅額虧損；股票市場連續一週交易量為零；2020年3月整月股票成交金額不到33.36萬；公司市值只有區區的1.72億……克莉絲汀已經淪為徹頭徹尾的“仙股”。
最新消息顯示，2020年4月1日，克莉絲汀(HK:01210)披露了2019年未經審核年度業績，全年實現營收5.49億元，同比減少約17.34%；全年虧損2.07億元，關店110家；資產負債率提升到87.39%；裁員1039人，減少31%。
昨日花魁，今日敗柳。
克莉絲汀慘狀的背後，正是中國的連鎖企業需要高度關注和引以為鑑的地方：
1、固執於直營。
克莉絲汀一直都是固執地死扛著做直營，其原因和很多別的不敢做特許經營的企業的原因完全一致，那就是一朝被蛇咬、十年怕井繩後的擔心加盟店不好“管控”。
《第一財經日報》曾報道稱，克莉絲汀生產中心總經理顧建華說，“從前公司也曾經開過一兩家加盟店，但是發現管理起來太難。……為了保證食物的品質，超過保質期限必須報廢處理。如果有加盟店的話，這點很難保證。……部分加盟商為了節省成本難免會延長保質期銷售。完全不懂行的顧客買回去，也許不會吃出疾病，但是卻會對克莉絲汀的品質產生質疑。我們不能單純為了店鋪數量的增長，而忽略了產品的品質。”
在發現加盟店的這樣問題之後，克莉絲汀非但沒有反思自己的問題，沒有系統地學習特許經營學，反而在直營的固執道路上越走越遠。
在2012年上市之後，克莉絲汀將募集資金的41%用於大量開設直營店，兩年內開設了220家，花去1.25億元。事實的真相是，定位高端的克莉絲汀基本上會把店面都開設在城市的黃金地段，其店面租金、人員工資、日常費用等支出自然是非常驚人的，這就不可避免地給克莉絲汀帶來了資金和現金流的問題，在2020年初的新冠疫情期間，這些重壓將可能成為壓死克莉絲汀的最後一根稻草。
固然，直營有其優勢，但直營的弊端亦不言而喻，比如通常情況下，直營會有如下這些弊端：重資產、風險高、擴張慢、員工的積極性比加盟商低等等。
2、高端定位，卻開設在二三線、甚至三四線城市。
克莉絲汀一開始的定位就是中國的中高端烘焙，這在90年代初的遍地低端烘焙的大環境下，克莉絲汀確實如一股清流一般迅速上升為明星。然而，在高端的定位之下，克莉絲汀的許多店面卻開在二三線、甚至三四線城市，比如合肥、馬鞍山、商丘、慶陽、湖州等，可想而知，克莉絲汀產品的高昂價格帶來的結果只能是開業之後的門前冷落鞍馬稀。
3、資本進入，股東高層內訌。
創始人羅田安把公司的頹勢歸因於資本，他曾對藍鯨財經記者表示：“隨著一些追求賺快錢的基金進入，管理層出現分歧甚至內訌，導致很多戰略無法實施，最終掉隊。”
在董事會會議之後，羅田安被踢出了自己辛苦地將其從一家頻臨破產的企業幹到上市公司的克莉絲汀，成為創始人離開公司的典型案例。
內訌是對任何公司的發展都是致命的，大家應該還記得類似的企業，比如九頭鳥、真功夫、國美的黃陳之戰等等。
4、產品問題。
克莉絲汀的產品主要出現了三大根本性問題。
第一個是食品安全問題。對於食品企業而言，沒有什麼比食品安全問題更讓消費者望而卻步的了，然而，克莉絲汀卻頻頻爆出包括落菌數超標之類的醜聞，讓消費者越來越“怯”於消費。新加坡起家的企業麵包新語就是因為門店觸碰食品安全的禁區，直接導致了其在中國大撤退的結局。
第二個是產品本身的新鮮度問題。比如多家媒體都指出，克莉絲汀依舊採用的是傳統的中央工廠集中生產的方式，這使得產品的新鮮度大打折扣。中央工廠的模式在90年代時非常不錯，但隨著社會的發展，這種模式逐漸博露出越來越多的弊端。手工、現做、新鮮的概念正成為現代社會愈發強調個性、體驗、價值的新生代消費者們的偏愛。
第三個是產品的搭配模式問題。現在的很多烘焙店廣泛採用“飲品+烘焙”或者以飲品帶動烘焙產品的模式，比如星巴克等咖啡店就是典型的例子。然而在單店非常重要的主力商品、輔助商品以及引流商品的搭配上，克莉絲汀已經滯後。尤其是，當月餅市場下滑以及月餅市場競爭非常激烈的時候，曾經作為克莉絲汀的主力商品的月餅生意的衰微更是讓克莉絲汀雪上加霜。
5、競爭者紛起。
目前的中國烘焙市場上，DQ冰雪皇后、好利來、85度C、元祖、安德魯森、向陽坊、愛的禮物、巴黎貝甜、哈根達斯等烘焙連鎖如雨後春筍般地紛紛湧現。新興的茶飲連鎖業通過歐包或切片蛋糕等形式也在不斷地蠶食克莉絲汀的市場。
面對新時代、新玩法的商業模式，克莉絲汀顯得有些遲鈍。
6、區域而非全國連鎖
筆者查詢了克莉絲汀的網站之後發現，迄今，克莉絲汀的店面分佈區域依然是聚焦於長江三角洲地區，包括上海、江蘇及浙江。克莉絲汀都沒有佈局全國，就更談不上進軍全球了。
關於區域之王的缺陷和致命傷，請參見【李維華講特許】的其餘內容。
7、大特許的模式嚴重欠缺。
在這個時代，企業致勝的唯一、最佳法寶就是“大特許”，即超越與涵蓋了全渠道、新零售、智慧零售、無界零售之上的將所有老模式、新模式、現代科技、李維華中國特許經營思想等合而為一的商業模式的主流。
然而，克莉絲汀的產品銷售渠道、商業模式非常單一，其網站顯示的渠道模式基本就是各種“店”，這就嚴重地限制了潛在消費者觸達克莉絲汀的入口，自然，克莉絲汀的品牌知名度、市場佔有率、消費者體驗感等就大幅下滑。（關於單店8個維度的體驗知識，請參見【李維華講特許】的其餘內容）
8、營銷嚴重脫離時代。
典型的表現是在網絡上搜索克莉絲汀的網頁和資訊等的時候，人們根本看不到克莉絲汀的直播、網紅、聯名、小紅書、雙11、二次元等信息，這和那些新興的茶飲、蛋糕類品牌形成鮮明的對比。當後者們正在熱火朝天地和消費者打成一片的時候，克莉絲汀這邊卻是一片靜悄悄。
9、店面陳舊老化。
在烘焙巨頭們紛紛開始開設智慧門店、概念店以及主打輕食、正餐風尚的時候，克莉絲汀似乎還是鍾情於傳統的實體店形態。市場、消費者已變，而店面依舊，老店面在吸引新的主力客戶群方面明顯佔了劣勢，競爭力自然就落後一大截。
除了上述的原因之外，不同的媒體和克莉絲汀自身也從不同的角度給出了克莉絲汀日漸衰落的原因，包括“三公消費”的限制、品牌知名度老化、受到網店衝擊、袋裝產品陳舊過時、單店盈利模式不合理等等。
但不管是哪種原因，克莉絲汀能否東山再起已經是一個大打折扣的希望了。或許，只有維華商創的全面性診斷與顧問諮詢才能讓克莉絲汀重振雄風。
1、藍鯨財經，《連虧7年、產品被曝菌落超標，克莉絲汀創始人稱高層內訌致經營不安定》
2、EMBA微金，《關店100多家，裁員千人，克莉絲汀迴天乏力？》
3、界面新聞，張欽，《“烘焙第一股”克莉絲汀連虧七年，股票無人問津》
4、第一財經日報，周華、伊行、徐燕燕，《克莉絲汀：要安心採購就建自己的有機農場》
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