當下，互聯網平臺巨頭的競爭，早已不是囿於某一個領域，而是橫跨多個維度實力的較量。
前段時間，阿里巴巴全方位升級支付寶平臺，集結了前所未有的重兵，大舉反撲美團的核心領域。當大家都在為美團捏把汗時，美團則向阿里的電商平臺開戰，不過這次美團挑起的不僅僅是阿里，還有拼多多、京東等電商對手。
此時，美團的潛臺詞大概是，“你升級你的數字生活平臺，我開拓我的電商業務！”
這意味著，美團正在撕掉外賣的標籤，不斷開拓疆土，並且完成自我進化。值得一提的是，在成立的第十年，美團迎來了首次全年盈利，這無疑是重大利好消息。
不過，漂亮財務數據的背後，美團的困局也日漸顯露。
01
疆域的開拓
從團購到電商業務
大家都知道，美團最開始做的是團購網站。
創始人王興當初之所以選擇這一全新領域，原因有二：首先是團購處於風口，容量足夠大，當時最受資本青睞；再者，移動互聯網的興起，正在促使門戶網站的流量開始向搜索引擎過渡，而團購網站能夠發揮搜索引擎優勢匯聚流量。
團購網站盈利模式是，通過平臺節省商家的廣告費用，以支撐平臺的運轉！
不過，美團還未來得及構建競爭壁壘時，對手如雨後春筍般湧現，不到一年時間全國相繼出現了近6000家團購網站，並且掀起了價格戰。
美團是靠什麼存活下來？
無疑是其強大的地推能力，也就是拜訪和維護商家客戶，就是靠著這種手段，美團抓住了一批優質的商戶資源，並與之建立了良好的關係。
也就是靠著這個核心競爭力，美團從死人堆裡爬出來，一躍成為團購領域的老大。
再後來，秉著“吃得更好、活得更好”的理念，美團不斷拓展開疆拓土，從外賣領域到酒旅、電影票，然後再到打車、單車和生鮮領域。
而如今，做外賣的美團將手伸向了電商領域！
擠進互聯網電商巨頭行列，京東當初是靠物流，拼多多是靠低價拼購，那麼美團的電商業務要靠什麼打入？
答案是送貨體驗，美團可謂是打通了電商平臺喊了多年的最後一公里，直接擊中電商領域的“七寸”！
美團的閃購平臺是直接和品牌方對接，並且將同城物流的送貨能力發揮到極致。用戶可以通過美團搜索產品附近的門店或商品，然後美團可以快速調動騎手送貨。
據網上有人公開說，美團閃購平臺僅用28分鐘就將華為P40新機送到了。
實際上，美團的電商業務即閃購平臺去年就成立了，而此次美團和華為合作，則是正式主動挑起了“電商首戰”，顛覆了一直以來業界對美團的固有認知。
02
模式的進階
流量分發到生態賦能
實際上，無論是團購、外賣還是本地生活服務，美團最開始的商業思維一直是圍繞平臺流量做文章，也就是單純的信息撮合模式。
也就是說，一直以來，美團為本地的諸多商家帶來的僅是流量而已。
美團是外賣為平臺帶來高頻流量，進而拉動高利潤的酒旅到店業務，而後者則為前者持續供氧。這意味著，美團通過重資產的O2O，將用戶流量圍攔在自己平臺內，並且流量可以在各業務進行導流。
簡單來講，就是利用平臺海量流量優勢吸引商店入駐，進而抽取佣金和廣告營銷費用。可以說，美團是充當一個流量分發平臺的角色。
而對於消費者來講，打開美團APP，我們不僅可以點外賣，而且可以看電影、訂酒店、訂機票等等，生活服務一應俱全，吸引力很大。
不過，這種簡單的信息分發模式很難持久，美團開始意識到，
掌握商戶-用戶-履約的最後一個環節的重要性，也就是運力要素（騎手），從而確保自己的行業話語權，這同時也是2020年美團明確要持續執行下去的方向。
從2019年美團三個季度持續盈利來看，說明這種模式是走得通的!
不過，隨著數字化經濟的到來，商家需要的不僅僅是流量，更需要數字化轉型的“能量”。
也就是說，平臺必須建立完善的商家成長體系，通過各種舉措更好地服務商家，讓商家能夠在美團平臺上更好的成長，簡而言之，就是為平臺上有商家賦能。
毫無疑問，美團面臨著平臺生態化的巨大挑戰。
已往的商戰歷史證明，生態戰略才是平臺的終級形態，才能構建並促進供應鏈端的共同繁榮，蘋果iPone構建的APP生態就是最好的例子。如果平臺不走生態戰略，要不被更加垂直的小生態瓦解，要不被更大的生態平臺打壓。
實際上，在平臺生態化上，美團也早有嘗試佈局，比如美團提供的餐飲供應鏈管理系統，為商家數字化轉型賦能，不過，這還遠遠不夠，且當下美團在本地生活服務方面還沒形成完善的生態，未來，美團在生態這條路上任重道遠。
03
內外的困局
流量見頂+阿里開攻
為什麼面對餐飲企業針對高佣金的集體聲討，美團依然無動於衷？
餐飲企業壓力大，而美團也正面臨流量增速逐漸緩慢的壓力。從2019年美團財報可以看出，雖然實現了盈利，但美團在商戶端和用戶端的增長速度，已顯疲態。同時，交易用戶數增長開始緩慢。
這意味著，美團平臺的流量正在逐漸見頂，而2020年，疫情影響下，美團的流量困局愈加明顯。
在美團2019年業績電話會上，CFO 陳少暉透露了更多美團當下的困境。
“2月的單量受到很大影響，是往年正常水平的一半，2月末起情況有所改善，但是整個季度的單量還比較低。”他表示，新冠疫情在國內爆發於1月末，與春節假期重合，美團的外賣單量也同步下降。
可以說，疫情給美團最大的影響，除了外賣，酒旅、到店業務、金融、投資等若干業務板塊幾成“荒島”，美團多元化佈局的業務，並未顯現出抗禦風險的效應。
在這種情況下，餐飲業的佣金貢獻顯得格外重要，它幾乎是美團當下惟一強勢的現金流。
而美團的高佣金正在受到各餐飲企業的集體聲討，如果堅持不減佣金，未來或將面臨商家的流失。
畢竟，阿里巴巴的數字化生活平臺，已經全面開攻，一方面以低佣金搶B端商戶，一方面攜12億支付寶C端用戶，無疑對美團造成巨大的影響。
值得一提的是，4月13日，阿里巴巴旗下的餓了麼更是包下80城，用4萬塊戶外廣告牌、10萬個酒店電視和480萬臺互聯網電視資源，免費給餐廳打廣告，降低餐飲企業疫情過後的營銷成本，吸引更多商家抱住平臺。
可以肯定的是，2020年，美團的不利因素開始顯現，外賣業務恢復的不確定性、到店和酒旅業務的停滯，以及阿里巴巴在本地生活領域發起的新一輪競爭，美團的局面不容樂觀。
04
結語
從美團的發展史看，王興也是一路血拼突圍出來的，但這次好像遇到了真正的對手！
不同於以往的較量，阿里巴巴此次發起的是全新多維度的戰爭，背後比拼的是生態協同和數字化賦能的能力，這恰恰是美團的短板。
要知道，阿里擁有12億用戶、日活8億的超級APP，同時具有獲客、經營、物流、小程序、支付金融等業務版塊進行協同服務。在流量方面，支付寶觸達的用戶領域更為廣泛，而且金融支付業務，將為商家的數字化升級提供資金支撐。
不過，美團有十年的市場洞察力和落地執行經驗，最終，阿里能否打敗美團，現在下結論還為時尚早。
值得一提的是，美團閃購平臺對阿里做了最漂亮的反擊，未來成為閃購版的京東，也未必不可能。
最後，用美團創始人王興曾引用的名言做個結語：“只有死人才能看到戰爭的終局。”
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