01：那些不能跳出自己思考維度的人
李珊心情陰鬱的走出寫字樓，她抬頭看了下天，發現整棟大樓的燈全都亮起了，此番景象對她來說再熟悉不過，這時已經是晚上20：30分，也是她第N次那麼晚下班。
之所以那麼晚才下班，是因為今天領導又把她單獨留下痛批了一頓；和晚點下班一樣，她也記不清這是領導第幾次批評她了。
地鐵上，她木訥的站著，彷彿被人抽掉了靈魂，臉上沒有透露出任何一點神氣。耳邊，又想起領導的怒吼：“你怎麼什麼事都給我搞砸了！靠譜點行不行？你腦子生鏽了還是咋地？”她沒敢再想下去，感覺這些話像一把沒有溫度的刀直刺自己的心頭，她無奈的打開手機轉移注意力。
原來，今天領導告知她有個朋友要來公司，但由於自己出差剛下飛機，正在往公司趕，先讓李珊幫忙招呼一下。電話裡，領導和李珊說：“今天老王過來我們這談點業務，你幫我好好招呼一下，我下午四點下飛機，估計兩個小時後才能到公司。”
李珊對領導突然的安排顯得有點不知所措，不過緩了一會後，她才回過神：不就是招待客戶嘛！也不算難。所以，領導的朋友到公司後，李珊先帶他去吃了個飯，再領回辦公室坐等領導回來。
李珊刻意把自己的神態調整到最佳，想盡力給客戶留下好的印象，但由於等人的過程實在太枯燥，她和客戶閒聊了起來，扯了很多有的沒的，最後主動還邀請客戶打手遊打發時間。正當她自我感覺良好的時候，領導回來了。推門進辦公室的一瞬間，領導的臉瞬間陰了下來。
領導給李珊佈置的是招待好他的“老朋友”，李珊也照做了，在領導趕路的這段時間，成功讓客戶從“無聊”變得“有聊”。看似很完美的讓客戶度過了這段尷尬的時間，但領導交辦給她的任務，目的並不是和客戶“打發時間”。由於沒能正確理解到領導意圖，她辦事出現了以下的誤區：
1.機械的執行，只接收到50%的信息，不懂揣摩領導的話中話
2.盲目自信，自認完美，看待事情無法跳出自己的維度、視角
3.缺乏管理者的思維，不能站在公司的角度考慮問題
4.辦事抓錯重點，無法找出事情的“根本矛盾”
領導的真實用意不僅僅是讓李珊招待老朋友那麼簡單，交辦給她這個任務，其實還包含著這些期許：
1.希望代替自己招呼好老朋友
2.希望李珊能把這段時間好好利用，增進客情
3.希望李珊能展示一些公司的東西給他看，為談業務做提前準備
4.希望李珊給老王留下好的印象，體現公司員工的素養及公司的精神面貌
5.希望利用這段時間的交談，增加達成交易的概率
在領導的話裡，隱藏著這麼多含義，但李珊卻只做到了最初級的一點，而且完成的還不甚理想。造成這個局面，是因為李珊總站在自己的維度想問題，沒法站在更高的視角審視面前的事情，以至於太過於機械的執行接收到的每一個任務，也不去思考其任務背後的目的；其本質上這是一種升維思考能力的欠缺。
升維思考能力，表意指以更高的維度思考事物的能力；在問題解決時，指跳出眼前問題的限制與常規解法，變換角度去思考問題解決之道的思維方式。
就像李珊的“員工思維”之於領導的“管理者思維”，就是一種思維層次的升級。
升維的概念，最初在劉慈欣的《三體》中提及，外星人使用尖端科技站在更高的維度，製作出一系列毀滅地球的計劃。基於它們掌握了高維度的技術，使得它們對人類瞭如指掌。而在職場中，若能借助更高維度的思考，那完成工作也會變得“易如反掌”。
在這舉個更通俗的例子：螞蟻的世界只有左右前後，只有長寬而沒有高度，如果前面有一堵牆，它們只會在牆角打轉轉，想盡辦法繞開；但對於螞蚱來說，它們的世界是三維的，面對同一一堵牆的時候，它們輕鬆一躍就跳過去了，因為藉助更高的維度，它能看到更多的信息，做出的舉動也更明智。
對於不同維度的思考的來說，道理也是一樣的：越低維度的思考，能看到的就越少，反之能看到的就更多。就像李珊，以員工的思維完成領導佈置的任務時，就永遠不可能想到領導背後還有那麼多意圖。
02：缺乏職場升維思考能力會造成哪些負面影響？
1. 捨本逐末，解決問題治標不治本
職場中，各式各樣的問題都需要我們去處理，因為工作的本質就是在不斷解決問題。但是，大多數問題的引發根源是同一的，但因為在不同的環節、不同的環境作用，同一問題才有了紛繁複雜的表現形式。
由於缺乏升維思考能力，職場人士們會更多的關注問題的表象，進而不能深入思考，推敲出問題的根源原因，最後苦想出來的解決方案也是治標不治本，問題總會反覆發生，折磨人的心態。
示例一：小白是一供應商公司的採購小組長，下半年的採購任務很重，儘管他也很努力的去衝刺，想盡量完成目標，但好像於事無補。最進他發現，自己採購回來的貨品好像和客戶的需求完全對不上，客戶需要的貨品總是不能及時補貨，但客戶不需要的貨品又會堆積，於是他開始思考是哪裡出了問題。
後來，他簡單的推算出，是自己採購的時候沒看清具體數字，於是解決方案就是下次採購時多長點心。但其實，問題並不是源於他看錯了數目，而是因為公司對於數據的預估不準確造成的，所以才會屢次造成誤差。小白想努力做好，但是他沒能跳出自己的思維，去思考還有哪些可能的因素在無形影響，所以他就不可能想出正確的答案，採購謎題也會一直伴隨他的職業生涯。
示例二：陸安入職公司2年多，工作中毛病不多，就是上班時間不夠專注。他也意識到了這一點，於是想要做出徹底的改變。他認為自己工作的時候總是忍不住看手機導致分心，所以他決定把自己手機鎖起來，儘量多用工作的手機，以免控制不住。但他這麼做之後，仍然還是會分心。這是因為他沒有意識到，導致自己分心的原因，不止是一部手機，而是自己的“專注力”不夠，本質上是自身的原因，所以只針對外界環境進行改善，根本不能解決問題。
小白和陸安雖然有改變的意識，但是他們沒有觸及到問題的根源原因 ，這一定程度是歸咎於他們侷限在自己的思維裡，理所當然的認為：XX問題就是這麼解決，所以才會更多關注於行為層面的改善工作，解決問題的時候總是不能根治。
著名日本企業家大前研一說：看透問題的本質，就相當於把問題解決了60%；而看透問題本質的關鍵性因素，是能否進行升維思考。
小結：職場升維思考意味著能跳出自己的視角，用更高維度的視野、目光去看待自己正在面臨的問題，從而在高維度尋找更針對問題本質的解決措施，因為很多問題，現有的條件無法讓你做出正確的決策，在該層面上甚至是“無解”的，需要到更高維度的思考，才有可能想到解決方案。
2. 提高解決問題的成本（效率、時間、金錢）
缺少升維思考能力，意味著“這道題”本可以有更好、更快的解法，但你找不到更完美的解決方案，導致問題復發、問題解決流程冗雜等，因此就會耗費更高的成本。
這種成本可以是有形的、可視的，比如說花費了鉅額費用；但同時也可以是無形的，比如說多花了三天去研究一個問題，導致分配到別的工作的時間不夠用；熬夜導致精神狀態不夠好，要進行飲食營養調節等。
示例一：張偉是一名行政專員，最近他要整理一份2019年度報告交給主管；他沒有這方面的經驗，不知道如何去撰寫，但也沒有去詢問主管，於是按著自己的想法做好交了一份上去，結果領導讓他打回去重寫。最後根據多方意見，熬夜重改了3次領導才勉強接受。
在這個過程中，他本可以不用做那麼多重複的工作，只需向有經驗的人請教一下即可，但他按照自己的想法，在不懂領導要什麼效果的前提下，草草應付，最後耗費的還是自己的時間和精力，得不償失。
由於張偉在辦事過程中，在腦海裡沒有具體的構思，完全憑藉著自己的想法、感覺在做事，因而對方向把控出錯，做了很多無用功。
小結：升維思考可以讓你更清楚的知道：這件事的目的是什麼？完成它需要哪些步驟？需要準備哪些素材？還要做哪些提前的工作？進而調動資源，高效率的去完成。
3.缺乏全局觀念，阻礙職場人自身的成長
職場升維思考能力不強，除了影響工作的進度、完成效果之外，還會令你無法培育起系統的全局觀念、養成良好的思維習慣。而對於領導和公司而言，一切以結果為導向，只有輸出好的結果才能增加得到認可的機會，獲得升值提拔；缺乏升維能力，會讓你侷限在自己的小天地裡，讓自己的成長受限。
示例：白起是公司裡較為優秀的員工，做事能力強，同時也很讓人方向，但是在晉升來臨的時候，領導缺乏位置讓給了另一個不如他的人。領導私下約談他，大概意思是：你能力很強，但是你暫時還不適合當管理者，因為你想的東西還不夠多。
白起雖然能力不錯，但在很多事情上，總是不能以站在更高的角度去審視，視野還是比較狹窄，侷限在自己的認知層裡。也就是說，他還欠缺一定的升維思考能力，如果管理者需要的是一隻“螞蚱”一樣的人才，白起目前還是一隻站在山坡上的螞蟻：能力“夠”了，但這遠遠不“夠”。
小結：不想當將軍的士兵不是好士兵；在職場中，想要進步，除了自己的能力強化外，還需要通過職位晉升來得到更多的鍛鍊。而全局觀念是成為管理層必須具備的一種“軟實力”，沒有大局觀，無法成為一個合格的管理者。像白起這樣的人很多，他們需要的是多一點升維思考，因為這是建立起他們全局思維的重要途徑。
03：讓自己掌握升維思考的三種思維方式
第一：培養思考問題本質意識——深度思考；
電影《教父》中有句經典臺詞，“花半秒鐘就能看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運”。
深度思考是一種特殊的思考方式，這種思考方式能夠幫助我們透過事物的表象看到本質，直抵核心。
示例：馬勝是公司的銷售主管，最近他發現自己管理的團隊失去了活力，賣不出商品，業績不甚理想。他認為是公司的激勵不夠，於是奔波於各個分廠、銷售店，給予他們激勵；但問題仍舊沒有得到改善。於是他又認為是固定的工資，降低他們工作的積極性，於是主動請纓，和老闆申請，給他們漲了不少薪。
奇怪的是，業績一如既往的差？這是為何呢？原來，問題的根源是公司的業務員自身能力不足，不能適應市場的變化，無法掌握成熟的銷售技巧，導致成交量日益慘淡。
小結：這個問題的本質是“人”的因素，但馬勝把原因歸咎於激勵、薪資等“事”的方面，因而沒有取得良好的效果；他大費周章的對症下屬，結果到頭來竹籃打水一場空。
馬勝的失敗，就是他採取的是“淺層思考法”，太過於重視問題的現象，而對問題的本質欠缺深度思考，找不到正確的解決方案。
美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出了一個著名的冰山模型，透過該“冰山模型”，我們可以知道，事物的本質就像隱藏在深海底下的冰山一樣，是需要去發掘才能看到的，淺層的思考只能看到海平面以上10%的現象，而事物的“90%本質”，則需要深度的剖析，才有可能看清其面目。
在面對問題時，切忌太快得出結論，要進行深入的剖析後，再給出自己的答案，做到時刻問自己這幾個問題：
1. 探究事情的本質：這件事的目的是什麼？需要我幹什麼？想最終達到什麼效果？
2. 探究解決方法的相關性：我這麼做真的重要嗎？
3. 探索解決方法的多樣性：只能這樣嗎？
示例：領導告訴你口渴，要你去買水，但是商店裡的水剛好售賣完了，你空著手回去告訴老闆說：老闆，那沒有你要的水！你認為這個答案對於老闆來說可以接受嗎？領導目的是解渴，而你關注點卻在水上面。所以，領導對你搖搖頭：罷了！那就算了！殊不知，領導對你的壞印象就是這麼積累起來的。
小結：在老闆讓你買水的事件中，他終極的需求的解決生理的飢渴，但由於你沒有弄清他的真實目的，導致處理得不盡如人意。大多數事情的真實目的，需要去揣摩才可以得出答案，職場人缺乏這種能力，工作就容易掌握不好正確的方向，最後輸出消極、負面的結果。
第二：克服思維慣性，學會逆向思考
慣性思維指人習慣性地因循以前的思路思考問題，彷彿物體運動的慣性。慣性思維常會造成思考事情時有些盲點，且缺少創新或改變的可能性。思路鎖死了，就失去了更多可能性，更不要談跳出自己的維度想問題。
哲學家巴烏斯托夫斯基曾說：異想天開給生活增加了一分不平凡的色彩，這是每一個青年和善感的人所必需的。
作為職場人，無時無刻不在面對新問題，如果總是用老套路去解決，總歸有不適用的一天。如果一提到某個問題，腦海裡就只浮現著一條路，條件反射般想到了某個方法，那多半是存在“慣性思維”的習慣。
示例：20世紀初，福特T型汽車產量超過全球汽車總產量的一半，成為汽車史上的奇蹟。之所以能做到如此規模，是因為亨利·福特把每輛汽車的成本降到了恐怖的360美元。
當時，典型的“慣性思維”，便是傳統的定價方式就是成本決定價格；所以很多人以為，亨利福特是因為找到了流水線裝配的標準生產流程，從而降低了成本，然後才推出了價格極低的T型車。但福特用的方法卻是反的——讓價格決定成本。他是先定了價格，再去尋找大規模降低成本的方法。
大多數人被現有的套路和思維方式所限制，但福特採用了一種特立獨行的思考方式，實現了“ 從結果到方法”的倒推。如果他一直採取“價格決定成本”的思維方式，那麼今日的福特也許就不復存在了。
小結：慣性思維是阻礙職場人升維思考的一大勁敵，因為慣性來的舒適、快捷，無需進行痛苦的思考，因此沉浸在舒適區出不來，但著不利於我們轉化出正向的結果。相信在職場中，能做到像福特這樣思考的人，大都是公司裡的重點培養對象。
第三：培養整體思維，全局意識
普希金曾說：要從足趾就能認出獅子，要從耳朵就可辨別出是一頭驢。
全局思維是不侷限形成當前狀態的直接原因，而是思考問題產生的背景與系統因素，從整個系統的角度去解決問題。在掌握全局，對整個局面有所瞭解，掌握足夠的信息，才能“升級維度”去找更好的辦法。
舉例：小沈是負責分管後勤部門的主管，主要負責倉庫貨品的進貨出貨，但是有些發給客戶的貨品，總是在路上被人拆包，最後自己要麼掏腰包賠償，要麼就是虧公司的錢，不利於自己的業績考核。這是個貨品被拆包的問題，但他認為事情沒有那麼簡單，一定是某個環節出現了漏洞。
最後通過排查，發現是工人擅自將包裝的封口膠換成了繩子，導致貨品可以輕易的被拆開。於是他決定通加強員工培訓和監管，此後這類現象再也沒有發生過。
小沈在面臨問題時，並沒有將問題歸咎於外因或者物流，而是著眼於全局，從整體的環節，尋找可能的因素。最後找到了問題的源頭，再協助以一定的對策，瞬間就將該問題化解了，這同時也是一勞永逸的事情。
小結：整體思維，旨在對事件全盤進行思考後，再從中尋找解決方案，把問題放在大的背景下考慮，而非侷限在表現的因素上。這樣的思維方式，可以協助我們獲得更多決策需要用到的信息，同時也鍛鍊了我們的思維深度，為我們跳出自己的“思維”增多了可能。
最後：
獵豹的CEO傅盛曾說：“認知幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。”
也就是說，認知的維度是最難去突破的，但只要能完成思維的升級，從“螞蟻”的二維突破成“螞蚱”的三維，甚至是更高，就一定能從“芸芸眾生”中脫穎而出，具備自己的核心競爭力，掌握一定話語權。
（全文6000字，沒有華麗的辭藻，只有樸實的語言，但希望能對於現階段的你有幫助，感謝閱讀！）
