中房報記者 李紅梅 北京報道
後疫情時代， 面對不確定性未來，有必要讓自己的戰略先確定下來。對於開發商來說，正在不斷調整自己應對複雜市場環境的策略，除了強化產品和服務，更多的開發商強調先“活下去”。
4月29日，在經濟觀察報主辦的2020第17屆藍籌年會上，朗詩集團董事長田明、綠城中國執行董事李駿、當代置業執行董事兼總載張鵬以及世茂集團執行董事、世茂福晟總裁呂翼等開發商代表，就變局中的房地產，房企如何應對挑戰和把握契機進行探討和分享。
疫情之下各企業靜思“覆盤”的良機。可以看到，疫情一方面加速企業固有模式淘汰，另一方面也正激發創新，催生新的商業模式。
共識：先活下去
“在房地產新常態下，企業首先是活下去，然後才能說活得好、活得久。”張鵬的話講出了很多開發商的心聲。
此次疫情對全球經濟造成了不可估量的影響，對於房地產來說，從企業開復工、原材料運輸、銷售、資金等不同層面都產生了較大影響。
“土地供應出現了斷層，商品房無法充分保證如期推向市場，房地產消費週期現在比較紊亂。企業回款也在降速。”張鵬認為，從短期看來民營企業受疫情衝擊比較嚴重，疫情對房地產現金流影響主要體現在銷售難、回款難、融資難。很多民營企業融資成本偏高，去化週期偏長，相對於國企和頭部企業，壓力更大，特別是負債率較高，高週轉的企業，短期資金壓力會制約企業進一步的發展。
4月17日，中共中央政治局召開會議，會議再次重申，要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，促進房地產市場平穩健康發展。
這是一個很明確的房地產政策信號，對於一些試圖賭政策放開的開發商來說，活下去的風險正在放大。
李俊分析，從行業趨勢看，房住不炒將成為長期國策，“經濟去房地產化，房地產去金融化 ，住宅去商品化”將愈發明顯，行業開發利潤也將跟製造業接軌，這就要求開發領域在投資決策上，更加理性、更加穩健、更加精準。投資決策準確與否，是關係到一個開發項目乃至一家企業成功與否的關鍵。
“我們預測2020年企業收購兼併趨勢會進一步加大，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，甚至大魚吃大魚。” 張鵬說。
像世茂則採取了抱團取暖的方式，從最初在的福建一兩個項目做到上百個項目。其中很重要的一點是搭建了一個股東合作平臺。據呂翼介紹，世茂把一些當時在福建省內小的開發商或者是非專業做房地產的鞋服、衣帽、皮革、鋼鐵等等企業納入，跟他們進行戰略合作，吸收土地資源，讓其變成小股東或者世茂去以小股入盤的方式經營。
“我們在福建省股東合作平臺超過了100多位股東，有大型的房地產公司，有中小型的、地域型，也有非房地產專業的個人。” 呂翼表示，在去年公司做了一件很重要的事，就是進行了行業內大規模的戰略合作或者資產包整合，一下子體量增加了很多。“當時進駐了很多本來很難進駐的城市，在大概9個省30多個市做了近200個盤，我們稱之為構築地產合作的生態圈。”
李俊認為，對於房企而言，通過收併購可以快速擴充土儲，實現規模擴張，鞏固市場佈局，並降低城市進入門檻。在行業增速放緩、政策調控常態化、招拍掛競爭激烈的背景下，收併購成為越來越多房企維持繼續增長的有效路徑。
反思：挑戰和契機
如何活下去？如何好好的活下去？
“經歷了史無前例的長達兩個多月的宅居生活以後，所有人對自己的居住環境有了更深刻的體會，消費者在這個時候將更加關注住宅產品健康和安全，我認為住宅健康將成為後疫情時代房企的主戰場，也將成為新格局下房企的產品核心競爭力。”田明對於如何活下去有自己的認知。
弘陽地產聯席總裁袁春對此看法表示贊同，在他看來，疫情的影響表現在居住領域，更多是大家對未來生活方式、溝通方式和信息交流發生較大變化，反映到房地產企業身上，則是大家可能對產品存在一個重構的理解。
“疫情對企業既是一種風險，也是一種機會，尤其是對弘陽這樣一個正處在發展中的企業來說，如果能靜下心來思考產品戰略，將有更大的發展機會。”袁春說，面向客戶，提供合適的產品和服務在當下顯得尤為重要。過去，房地產行業中，賣方市場相對佔據主導地位，而在新形勢下，競爭已經非常充分，各個企業對產品的理解也非常清晰，誰能脫穎而出，考量一個企業的重心能否迴歸到對客戶和產品服務。
在張鵬看來，一個高韌性公司，具備穿透市場週期的能力，為此，當代置業能通過科技化轉型，綠色健康產品研發、投資拓展布局和全生命週期融資，全渠道營銷和創新、創業，培育適能，培養韌性，培植新的商業模式，逐步形成一套自己的模式來對抗市場的不確定性。
在這種不確定的市場環境下，開發商也將目光聚焦到了一二線核心城市，同時擇機進入三四線備選城市，不過通常企業會在自己原有的城市基礎上去做進一步深耕和拓展。
如果說產品和服務是開發商活下去的基礎，要想活得好，如何解決錢的問題就顯得至關重要。特別是近幾年房企融資難度日益加劇，分化加劇，而疫情又讓融資環境進一步惡化。
對此，張鵬認為兩方面很重要。一是要打通融資的七經八脈，搭建多層次、全方位立體融資體系，信貸、股權合作、銷售融資、債權合作、股權夾層、資產證券化、供應鏈融資都要建立起來，還要把海外債充分利用好。
另一方面，在股權合作上，要引入戰略合作方和項目合作方，來整合金融產業鏈、開發產業鏈、流通產業鏈上的資金和資源，提高操盤能力和資金使用能力。“我們認為資金規劃比融資本身要更重要，所以房地產企業在這個階段要杜絕資本錯配、資源錯配和資金錯配，守住底線，保證現金流、利潤率和負債率的平衡。”
李俊介紹，2019 年全年，綠城通過收併購獲取了 17 個項目，包括上海新湖明珠城、西安桂語蘭庭等項目，收購項目貨值同比增長 332%。2020 年前四個月，綠城先後收購了上海青藍國際城二期，瀋陽仙林金谷、新湖灣、新湖美麗洲等項目，進一步擴充了土地儲備，同時在集團和區域層面正式組建收併購部門，加大對資產包、企業平臺的收購力度。
“對於一般收併購項目，綠城有‘六週’計劃，即六週內完成從接觸項目信息到拿下項目。接下來，我們還有很大一批併購項目正在路上。”
