● 舉措一
提升HR專業高度，強化人工效能管理，精準人力資本投入
a.提升HR思考高度,強化人力資本意識。
b.強化人工效能管理c.精準人力資本投入
遠程辦公與現場辦公，對人的能力要求是不同的。比如很多公司依賴地推人員，但受到特殊時期的客觀條件限制，地推人員沒有辦法完成他的崗位職責，在這種情況下，管理者首先需要回顧員工角色在現階段的重要性，調整長、短期回報比例，優化人才分層結構投入。
無論形式如何，高層領導對投入效果的要求不會降低，並且在疫情後可能會更高，因為需要把好鋼用到刀刃上，這個我們是人力資源必須要考慮成熟的問題。
● 舉措二
優化人力資源經營核心，建設新型僱主關係
聚焦當下特殊時期，大多數企業的人力資源部門以下幾個方面的工作：員工信息收集，包括員工的健康情況、返程計劃、心理安撫;遠程辦公高效協同部署：遠程入離調轉、人才儲備、任務分發、績效、薪酬核算;分批覆工的安排：國家、地方政策收集反饋，特殊時期績效目標的制定，組織架構調整等。
但僅注意這些問題並做好就足夠了嗎?實則不然，重點經營核心人才和建設新型僱主關係才是關鍵。
● 舉措三
關注企業組織成長，改善以秩序為核心的管控
（一）關注組織的迭代柔性
1、人力資源技能柔性。這裡主要指員工擁有多種知識和技能並將其作用於不同的工作，即員工本身的適用寬度；
2、人力資源行為柔性。行為柔性指員工能自覺接受組織分配任務的程度以及在完成任務中所能力表現出合適的行為；3、人力資源實踐柔性。實踐柔性指人力資源根據組織需要能夠快速調整組織架構及工作職責，從而有效適應新的工作定義的及時性和有效性。
（二）以秩序為核心的管控改善
1、權限的設置是否合理。當疫情中很多OA系統無法遠程和移動辦公使用，是否事務的審批受到影響，具有審批權的應該是兩類人，能提供專業意見的和直接承擔後果的，如果不具有兩者之一，要考慮下權限設置是否合理；
2、權限的劃分是否影響應變的靈活性。疫情下很多互聯網公司給我們做出了榜樣，支付寶一個新功能上線從想法提出到上線，臨時團隊近百人，14個小時完成成果。我們的組織在疫情中是不是有足夠的靈活性應對臨時性任務；
3、是否有部分去中心化的可能性。在調動資源、現場權宜處置等方面，是否有一些清晰的設定，員工是否能依據企業的使命和價值觀主動做一些承諾和調整；
4、組織構成模塊化程度。各項職能履行者的規模如何，是否與組織整體規模相適應，疫情期間能否有效承擔職責，是否有改進的空間，是否有進一步拆分或者專業分化的可能性等。
● 舉措四
提升企業溝通效率，抓住企業和員工共生關鍵點
（一）提升企業溝通效率
1、組織目標單一。很多實踐遠程辦公企業具有單一型的組織目標，比如產出內容或信息，典型的比如維基百科，可以將大量任務進行單一目標的設定。
2、有可量化的任務設定。如同剛剛興起的“眾包”型企業，可以完成工作任務的量化衡量，時效、節點、質量有明確要求，比如文本外包校對等。
3、有定製化的遠程協同工具。比如美國專業眾包公司Crowd Source有專門的代碼及寫作平臺，以便控制輸出質量。
4、有良好的任務發起及管理機制。由於遠程協同，需要目標下達明確清晰，並且要有基本的溝通規則設定，約定好不同溝通方式的優先級，同時任務過程可以進行監控，以確保最終成果。
（二）抓住企業和員工共生關鍵點
從企業的角度來說，我認為應該從以下三個方面入手：
a.提前徵集員工信息，包括員工所在地、當前身體情況與返回時間等;
b.體溫檢測，除了通過描述信息瞭解詳情之外，可以讓員工每日提交體溫信息;
c.健康分析，在信息收集上來之後，數據僅做收集是無用的，我們還需要從員工信息中判斷員工健康程度，以便分析可能會具備哪些隱患。
從員工的角度來說，我認為應該從以下 3 個方面入手：
a.主動防疫，多收集一些疫情信息，幫助員工瞭解當前情況，並學習如何科學防疫;
b.自助排查，我們可以通過分析員工情況，瞭解當前風險，如果有異常，可及時指導員工就醫;
c.專業判斷，幫助員工預約AI問診，實現遠程真人診斷。
● 舉措五
促進人力資源經營快速向數字化轉型
在新冠疫情衝擊下,總結了以下企業人力資源數字化轉型六大生存法則: 服務智能化、管理流程化、員工共享化、業務數字化、營銷社群化和招聘網絡化。
● 舉措六
以人為本，開展企業EAP建設
a.組建企業心理危機干預團隊
b.明確企業心理危機干預團隊職責
c.實施企業心理危機干預形式
人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
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