“如果我不能扭轉日產汽車的頹勢，我願意接受被解僱”。
兩個月前，面對日產不斷惡化的經營業績以及憤怒的股東，臨危受命的內田誠在股東大會上立下軍令狀，不成功便成仁。後戈恩時代，全世界的目光都聚焦在這位“拯救日產汽車的關鍵先生”之上。
兩個月後，經過一系列的走訪調查，亟待證明自身實力的內田誠在董事會上再次強調了重振日產的基本方向：放棄擴張戰略，關注提高業務效率。
事實上，早在內田誠上任之初，其支持者便堅定的認為，內田誠擔任公司CE0時間極短，而日產汽車的業務在2017年之後便一直處於下滑的狀態之中。這說明當前日產困境並非其造成的，而是由戈恩和西川廣人所主導的全球擴張所引發的。
當擴張已成往事
20年前，與當前內田誠面對的情況相似，剛上任三個月的戈恩為債臺高築的日產製定了強勢的復興計劃。
在成本控制上，從組織架構到採購研發，從生產製造到經營策略，幾乎在全價值鏈的各個方面，戈恩竭力推進整合重組，精簡瘦身。
在市場戰略上，戈恩開始主導日產集中核心優勢資源征戰海外市場，將戰略目標從區域市場向全球市場轉移，力圖重新奪回不斷下跌的海外市場份額。
雷厲風行的做事方式讓“成本殺手”又一次名聲大震，也讓積病久矣的日產迅速實現扭虧為盈。此後，通過不斷加強與雷諾的協同以及持續的成本控制策略，使得日產全球的體系能力得到極大復甦與強化。
2007年，在接連推出的全新車型以及核心技術加持下，日產在全球創下367.56萬輛，同比增長5.7%的銷量歷史新高，歐美、中東和非洲以及亞太市場全面開花，尤其是剛剛興起的中國版圖上，更是實現了26%的大幅增長，喜人的全球形勢讓隱忍多年的日產嗅到了反攻的氣息。
2008年，全球經濟陷入衰退，克萊斯勒瀕臨破產、通用汽車舉步維艱、甚至連豐田也出現虧損……全球汽車行業哀嚎一片。可就在此時，日產反其道而行之，整體戰略開始由精簡向擴張迅速轉變。
在業務上，日產奉行“人人支付得起的移動工具”主張，大力搶佔中低端市場份額，並通過加速佈局英菲尼迪品牌以及推出全新的電動化車型進一步拓展高端和新興的新能源市場。
在市場佈局上，日產開始重點佈局中國、俄羅斯、印度、巴西等新興市場，通過建立營銷網絡以及建廠擴能等一系列措施，力求挖掘新興市場的增長潛力，實現銷量再增長的經營目標。
事實證明，彼時日產激進的擴張策略在一定時期內確實卓有成效。不僅使日產在08年的金融危機中銷量逆勢同比上升0.9%，成為唯一一家沒有“裸泳”的汽車品牌，更是在2017年助力雷諾-日產-三菱聯盟擊敗大眾一舉登上全球銷量冠軍的寶座。
可所有命運的饋贈,早已暗中標好了價碼。當日產還沉浸在9連增帶來的狂喜之中時，全球汽車市場形勢急轉而下，多年激進擴張留下的弊病終於露出兇狠的獠牙。2018年，在全球汽車銷量下跌0.5%的大盤下，日產以552萬輛，同比下滑4.6%的銷售成績，宣告著“擴張”戰略已經走到生命的盡頭。
“擴張後遺症”
日產的“擴張後遺症”正在一步步爆發。自戈恩在2011年推出名為Power 88的五年計劃後，日產便一直在新興市場中擴大產能，找尋市場空間，以期在2016年實現佔全球8%市場份額的目標。
可日產明顯錯估了新興市場的市場需求。除了中美兩大市場之外，印度、印尼、俄羅斯等地區大規模的擴張，最終收穫的卻是品牌間的內耗以及過剩的產能。目前，日產在全球大約有將近720萬產能，利用率不足7成，這使得日產看上去非常臃腫。
在過剩產能的背後是高額固定資產對利潤的不斷擠壓。數據顯示，日產長期持有的不動產、廠房和生產設備等資產在2013財年價值3.7萬億日元；到2019年12月，其已經增長到5.2萬億日產。
高額的固定資產使得折舊支出居高不下。日產2019年4-12月財報顯示，其固定資產折舊和攤銷成本高達2,881億日元。在銷售疲軟、利潤成本較低的情況下，這筆折舊損失也進一步促成日產十一年來的首次虧損。
此外，也是由於日產激進的擴張戰略，各大市場中薄利多銷的營銷策略越發普遍。尤其是在北美這一標杆性的市場中，日產長期通過終端讓利的方式，憑藉廉價車的優勢勉強維持著市場銷量。
據悉，在2008年金融危機前，日產在北美可以拿到8%以上的利潤率，而2018年日產的營業利潤率只有2.7%，幾乎在主流廠商裡面是墊底的水平。這也就是為什麼2019年日產銷量僅僅下滑1.1%，但是財報營收、利潤下滑如此明顯的原因。
去年期間，雖然日產開始著手廢除“獎勵金階梯制度”，對營銷戰略進行大刀闊斧的改革，但是日產在北美市場的表現還是不容樂觀。2019年，其在美國累計銷量134萬輛，同比下滑10%，連續兩年低於同期，銷量與品牌受到雙重打擊。
此前汽車公社發表的《十一年首次虧損，日產為何跌出歷史新高度？》一文中便指出，這種急功近利的銷售戰略並不適用於健康的新車市場，反而會損傷品牌溢價，擾亂銷售原有的底層邏輯。這種補貼就像嬰兒的奶嘴，長期依賴，突然拔去，不僅會影響良性的利潤輸入，還會進一步惡化與經銷商之間的關係。
如果說產能過剩、利潤率底下等方面可以通過資源整合等方式進行及時補救，那麼技術標籤越來越難以樹立才是日產當前最為棘手的問題，畢竟技術問題需要極大的提前量。
如今，汽車行業正處於轉型當口，對全新技術需求旺盛，要求嚴苛。可一直以來，由於長久的成本縮減以及在全球擴張期間將資源流向新興市場的緣故，日產在技術層面的投入難免減少，在競品車型不斷推陳出新引入全新的技術與車型時，日產似乎總是行動遲緩。
在其產品組合中，皮卡Frontier在2005年之後就再也沒全面更新換代過；2019-2020年連續全新改進的轎車美版軒逸Sentra，距離上一次換代也過去了8年時間。
對此，日產公司表示，“從短期的表現來看，日產不足有兩點：一是較豐田、本田來說，日產最近兩年核心產品推新節奏不夠，二是日產高層人事變動帶來的決策遲疑，也進一步延緩了產品推出節奏。”
值得一提的是，在前段時間美國舉辦的汽車經銷商大會上，經銷商便在現場抱怨，將日產汽車定位為技術品牌已經不再有效。日產方面也表示，目前，日產汽車的技術基礎還沒有強大到足以說服非日本本土的消費者。
曾經的銷量王者Altimaza在換上全新的可變壓縮比發動機後，北美市場連續兩年大幅下滑近20%就是一個最典型的示例。如何加速技術投放，重塑技術品牌形象，提升產品競爭力，成為當前日產汽車的燃眉之急。
除此之外，在疫情等不確定因素的影響下，諸多黑天鵝顯現，日產汽車同時還面臨著其他考驗。例如，截至去年12月，日產汽車的自由現金流為-6,709億日圓(62億美元)，較上年同期增長逾六倍；受疫情以及全球供應鏈出現中斷的影響，日產汽車關閉了大部分全球生產設施；由於美國和歐洲的禁售令使得買家無法進入汽車經銷店看車購車，經銷商以及日產正在遭受巨大財務打擊……
當然，同時也可以看到，日產已經開始加快重組改革的步伐。比如宣佈撤出銷量不振的印尼市場來削減過剩產能；尋求5000億日元信貸額度以增加現金流；在未來18個月內在全球主要市場推出三款新車型，以重振其老化的產品線等等。
疫情增加了重振業績的緊迫性和壓力，而一個月之後，內田誠將交出自己的“日產復興計劃”，他能成為下一個戈恩帶領日產走出這困局嗎？
文/羅超
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