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只要財務共享服務中心上線後即開始投入運營與管理，如何能夠更好的運營管理？通過哪些指標來呈現共享中心的結果或者績效？如何通過運營來進一步改進？內文來自我與FSSC專家、令才科技CEO王澤觀點的整理。
王澤
令才科技CEO FSSC專家
王澤，現任令才科技CEO，曾任陽光保險共享中心總經理助理、陽光保險眾包業務負責人、質量提升室負責人。
十年財務共享建設運營經驗，全程參與陽光保險財務共享服務中心前期論證、建設和運營。2014年財政部國內財務共享典型案例研究課題組成員，參與編寫《財務轉型始於共享服務》、《中國財務共享服務案例集》。多次參加北京國家會計學院財務共享相關課程授課。
運營管理的定義
運營管理的核心是滿足客戶需求，實際是圍繞SLA(服務水平協議）的客戶服務機制，無論是滿足服務需求如作業質量、時效、成本等，還是滿足管理需求如風險控制點、數據分析等。要圍繞這這核心建立運營分析體系，用數字化的方式反應共享的運營是否達到SLA的要求，同時要細化的關注每個領域，比如質量如何控制、風向如何管理、成本如何下降等，進而有質量管理、風險管理、六西格瑪管理（精細化管理)、標準化管理等。
通過運營分析體系以及進一步細化的管理發現運營的問題，然後通過一些工具，例如信息化、項目管理、創新管理、流程管理來解決問題。
通過分析發現問題、通過工具解決問題，還需要有人員與組織管理的保障，結合戰略管理，所有的循環起來就成為了運營管理以保持共享的穩定與高效。
運營分析的維度
運營分析就是用數字量化的方式反映共享服務中心的日常情況，主要就是圍繞SLA（服務水平協議），通過運營分析可以進一步管控共享內部各種成本、分析信息化投產比是否合適、分析具體執行以及每個環節的時效以及如何優化。
一般運營分析會在SLA的基礎上，從對外承諾到對內管理，可以參考績效考核方式比如平衡計分卡的維度，比如：
財務指標
圍繞標準單（比如一個日常費用報銷單）的標準單成本（全成本下的）、成本同比、環比、預算執行率；
客戶指標
圍繞審核、記賬、月結、支付、報稅、客戶服務的差錯率、時效、成本、客戶數；
運營指標
以人、組、處、室、分子工資機構人均提單量；人員的進出、流失率、司齡、輸出其他部門比例；系統的更新、上線以及維護；處理諮詢、投訴的客服量；承接的項目；
成長指標
人員的晉升比例、培訓數量、研究報告（分析類、支持決策、行業研究等）
運營分析的管理輸出
運營分析的管理輸出一般按照外部客戶與內部管理：
外部客戶
根據SLA協議進行的報告，每月結算一次，說明協議中每類業務的時效、質量、滿意度等，是否達到協議目標，針對實現、超越或者未滿足都要說明
外部管理建議書，針對性通過運營分析發現客戶財務問題，比如經營風險、財務風險、提單質量等；
內部客戶
1、運營分析報告，每日數據監控、月度經營分析等；顆粒度越細越利於發現非正常的波動，提出改進意見，建議如果可行可以細化到個人；
2、組織績效、共享整體、各共享下分部門、組的績效指標，目標值設定等，通過SLA協議對客戶的承諾都要細分到組織以及個人；
3、個人績效考核報告，數據的形式詳細到個人、每個月的作業量、每單質量、每單時效、分析時效差、質量差的原因，給予指導和意見
隨著越來越多企業的財務共享建設完成後，交流共享運營管理的話題越來越多。這也可以理解：財務共享建設在理論、諮詢、實操等方面都有不少經驗可借鑑，但運營管理在理論和諮詢層面相對較少，更別說實操維度。並且，不同財務共享建設模式、不同管理訴求，對應的共享運營管理也大有不同。所以，這就需要財務共享從業者要有更多的交流、探討和嘗試，推動財務共享運營管理的發展成熟。
