自 3 月份復工以來，快運領域的頭部玩家們動作頻頻，前有“價格戰”、雲招商，後有安能、順豐接連發布新大票零擔產品。一定程度上，“黑天鵝”事件促進了行業資源的重新分配，快運企業邊界正逐漸突破。
全網快運本來便是從專線的基礎上誕生的，只不過切走了一塊適合快速標準化、產品化的小票市場。當前頭部快運企業的創始人們，多數都有著專線的基因，對他們而言，大票零擔也是較為熟悉的領域。因此，這些快運企業推出大票零擔產品，與其說是突破邊界，不如說是產品迴歸。
而這個過程中，大票零擔運營的主體專線企業該何去何從？安能提出了一個“共生共贏”的概念。
去產能
先來看一組數據。根據天眼查數據顯示，因遭受疫情打擊，第一季度國內就有超過46萬家企業倒閉。隨著疫情蔓延到全球，製造業受到較為長期的影響。而供應鏈的傳導作用下，這種影響一定會向下遊傳遞到物流行業，中小企業先是面臨復工難題，復工後又面臨訂單難以恢復的困境。
這應該是中小物流企業經歷的最難的一個春天。
每天一睜眼，就面臨著成本的支出，運營成本、低產值與回款週期的持續拖累下，企業現金流吃緊。這是廣大中小物流企業面臨的共性問題。“尤其是有些企業現金流算的很緊，根本經不起長達幾個月回款週期的順延。”不少物流人表示。
過去，由於物流行業准入門檻相對較低，尤其是對於公路運輸的核心力量專線領域而言，基本都是從“夫妻老婆店”發展起來的。受制於資金、同質化競爭、業務邊界、人才等因素，專線企業的規模瓶頸很難突破。
如今，市場正加速整合，外部的不可控因素只是一方面。事實上，從去年開始市場就已經有明顯的產能出清的信號。據業內人士透露，去年一年，上海專線就消失了20%左右。而隨著國家對物流合規化的要求，對發票、物流園區用地、員工社保等方面的管控越來越嚴，這無疑將進一步壓縮專線企業的生存空間。由此來看，一場突如其來的疫情，並沒有從根本上改變專線行業的發展趨勢，而是對產能出清起到了加速作用。
進入去產能週期的行業，可以用“慘烈”來形容。如何淘汰競爭對手讓自己成為“剩者”，是大多數物流老闆苦思冥想的事情。可以看到，過去的幾年無論是聯盟還是融入平臺，專線企業自發地尋找組織。
此前，安能董事長王擁軍在“運聯 2020 趨勢與預測大會”上分析道：“中國3000多家上市公司裡，利潤低於2億元的就有2200家，絕大部分企業就幾千萬元的年利潤。而物流行業經過10-20年的奮鬥，沉澱出了一大部分年收入在2—3億元的腰部企業，他們本身其實並不差，只不過需要’穿上新衣服，’再有點’新增長’。”
發展才是硬道理。而如今的重重困境下，專線企業路在何方？
再組織
2014 年前後，專線領域興起聯盟之風。專線企業自發地探索自救道路，進行了園區模式、同線路整合、落貨模式等諸多嘗試，然而，成功者寥寥無幾。
直到 2018 年前後，諸如德坤、聚盟、三志、運派等，通過線路、區域網、園區等整合方式驗證市場，組建大票零擔平臺，才引起投資者對專線領域的關注。
從歷史投資案例中可以看到，大額的資本更偏向於流向平臺。雖然傳統物流企業務實、紮實、有利潤，但從中看不到增長，也看不清明天；而平臺型商業模式，讓資本看到了希望。
今年年初，安能、順豐快運分別拿到了3 億美元級別的籌碼；而後兩家企業又紛紛推出大票零擔產品，相信此時不少專線企業已經產生了危機感。
從成本的邏輯來看，根據專線與網絡不同的運營模式，其價格競爭為“幹線+配送”的競爭。小票零擔與大票零擔的公斤段界限位於300kg 前後，這一定程度上也代表了專線與全網快運的價格拐點。而隨著全網快運規模成長帶來的邊際效益，其具備將這一公斤段逐漸上探的可能，再從專線手中切出一塊市場也不是沒有可能。
而此前平臺模式風生水起時，王擁軍也曾闡述過平臺和物流企業之間的關係：“不是說這個一定要打敗那個，而是大家都有自己的生存空間，平臺有平臺的邏輯，物流企業有物流企業的邏輯。”
因此，今日，安能推出“專線共生計劃”，將優選中國1000條專線，共同推動業務深度合作，共同掘金大票零擔及整車市場。可以看出，安能的本意不在價格屠殺，而是著力推動平臺的演化。
一方面，安能作為快運領域加盟模式第一個吃螃蟹的人，經過多年發展，從成長速度、規模、盈利能力等方面都驗證了這種平臺模式的可行性。
而另一方面，平臺型企業的演進過程中，也需要將傳統物流企業接地氣的部分，與平臺有增長的商業模型結合起來，形成一個有增長、有未來，同時也是懂客戶、懂運營的商業組織模型。
如今，當市面上的錢沒有那麼充足，貨源進一步壓縮中小專線企業生存空間時，或許也到了一個資源重新分配的契機。安能的“專線共生計劃”也為中小專線企業的融合提供了一種選擇。
與大象共舞
正如上文所說，從成本的邏輯上來看，全網快運具備向大票零擔滲透的可能。但從往年快運企業基於淡季填倉邏輯下，與專線進行的市場競爭來看，收效甚微。受益於專線靈活性強、成本低、時效快、破損低等優點，大票零擔的貨源大部分還是掌握在專線手中。
但我們也會發現，二者來回的拉扯中，專線的單車票量逐漸下降。這意味著專線的配載空間越來越小，將直接影響企業利潤。
安能和順豐快運等巨頭對大票零擔市場的切入，對於專線來說也許是一個轉機。尤其是當安能開放“專線共生計劃”後，專線企業可以“與大象共舞”。
安能官方對外的相關宣傳中顯示，其將向專線提供銷售服務，提高貨源規模；提供每月雙結算服務，縮短賬期，減少墊資；提供金融貸款業務，拓寬融資渠道，助力發展。
這一過程中，網絡與專線共同打造出幾個核心能力：
一是產品結構。快運網絡釋放前端攬貨能力，可以優化專線的客戶結構。安能全國網點用戶數已達22000家。如果將這些網點開放給專線作為銷售端，那麼將帶來專線業務規模很大量級的提升。另一方面，快運網絡將大票零擔加入產品體系之後，對專線來說也有了一個公斤段的彈性，專線以及網點可以用優勢的產品組合、靈活的定價來獲取市場。
二是成本結構。產品體系豐富後，專線也將具備更大的配載空間，從而進一步提升利潤率。另外，雖然目前大部分網絡都能覆蓋全國，但是並不能全部實現點點直達，多次中轉帶來的是成本高、時效慢、破損率高。而隨著專線的融入，專線在優勢線路範圍內，承接網絡型企業的貨物，不僅能充實自己的貨源，獲得額外收益，而且能幫助網絡拉直線路，降低破損，進而大幅度降低線路中轉的成本。這對於網絡和專線來說，是共贏之舉。
三是運營效率。產品結構、線路拉直，一定程度上能提升服務質量與利潤率。而隨著專線貨物的流入，貨量規模的提升也將進一步助力企業在車線、場地、人效等方面擠出更多成本空間。因此，回過頭來再理解安能2019年一直強調的企業目標——“每年多降低一分錢”，當一分錢放大到龐大的體量中，對應的也是億元級別的利潤。而這種能力也將使得安能面臨“價格戰”等市場競爭時，更具底氣。
安能的“專線共生計劃”如何實現專線與平臺的融合？接下來又如何一起打天下？我們拭目以待。
