《領導力就是不裝》這本書挺好的，之前看過幾本管理的書，看完之後，印象都不深刻，而這本書，有幾個點就觸動我了，我記得《認知覺醒》的作者說過：當一本書有幾個點能觸動你，為你所用，就是一本好書，值得你擁有。
我們經常在傳統的管理中會出現4個典型問題：
1.管理下的枯燥
他們把服從命令，控制權威當成主流的管理，認為自己才是最牛的，最智慧的最聰明的員工，什麼也不懂，沒經驗，年紀輕能力差，認知差，因此他們就要用一套極其嚴格的手段來控制員工，以確保他們能好好工作，不跑偏。企業認為他們這樣做很聰明的控制了員工，以防他們偷懶，不敬業，工作時間不幹活等，但實際並沒有控制住，只是看上去控制住了，用愚蠢的流程制度來抹殺員工的積極性，幾乎所有的企業都出現這樣的問題。
2.封閉下的迂腐
傳統管理的科層體制，導致層級之溝通不暢，信息難以流通，而資源也被遠離一線的高層掌管，進而形成層級之間的壁壘。對於不同層級職位的管理者來說擁有了信息和資源就等於擁有了權力，他們往往不能使信息進行有效流通，也不能把資源給予真正需要的人，他們覺得資源下放和信息暢通就會使自己的權力被消解。這就出現了真正深入戰場的人，卻沒有武器彈藥。華為創始人任正非提出：讓聽見炮聲的人做決策就是很好的進行資源分配。“管理就是讓一線員工得到並可以使用資源”。
3.金字塔下的壓抑
文化決定戰略，決定組織結構，組織結構決定人才。 企業要通過組織架構來實現專業分工，以實現公司戰略目標。組織架構有矩陣式，職能型，事業部制，這種架構模式都是金字塔結構，從總裁，副總裁總監經理主管到員工層級非常明確。這是工業時代，專業劃分為非常重視管理思想與管理模式，至今大多數企業仍在沿用這樣的模式。 增設管理者本來是為了分工提升效率，提升管理成果的輸出，最後發現每增設一個領導者就等於組織增設一個制約點，使得企業無法高效運轉，因為他們在無法進行良好的協作，都是領導，因為牛哄哄，甚至各自為政形成派系，彼此勾心鬥角，這必然會蠶食組織的活力與激情。
4.信息不對稱下的低效
組織結構的金字塔模式，除了讓人感到壓抑以外，更要命的就是導致信息流通不暢。組織高層的信息如何有效傳達到基層，基層一線的信息如何有效反饋到高層，是一個企業文化落地和運營效率的關鍵。
好企業談什麼？
1.談文化
文化及團隊的方向和藍圖是企業判斷對錯是非曲直的核心價值觀，但當他無法進化就會成為團隊的智庫，阻礙組織變更。文化看似很虛卻是最重要的，形成組織思維，組織思維影響組織行為，組織行為影響輸出的成果，文化是企業發展之根，是企業發展之魂。
2.談制度
制度是文化落地的工具，也是組織能力的根，沒有制度的企業只能停留在人制上，就會去談人品，談感恩，談忠誠，企業要不斷優化完善制度建設，由人質變為法制，消除人為因素，才能確保企業運營的有效性。 制度只有在執行好時才能真正的發揮作用，只有團隊從上至下盡為規則，企業才能走得更遠，很多企業它也有制度，甚至很完善卻沒有執行，形同虛設。制度也不能跟文化分離，他必須要文化往下延伸，他自己也是文化的一部分，拿一個人來比喻的話，文化是人的精神，而制度是企業的骨架，骨架不強人就容易散架，而制度不強企業就會散架。
3.談價值
衡量團隊唯一的指標就是能否創造價值，企業不是福利院，一定要清楚不創造價值的實力者，怎麼創造價值呢？就是管理者要不斷領導團隊，拿成果，不斷提升團隊的效率，簡而言之就是高效的創造價值。
4.談效率
效率是企業發展過程中必須關注的話題，要識別並且解決磨洋工等效率現象。很多企業隨著規模發展變得越來越低效。組織不思考，高效就沒辦法快速準確的滿足顧客的需求，最終會把企業拖垮，但是，如果企業只是一味的追求效率，就容易被眼前的短視行為所困住，無法思考企業未來的長景。文化制度，價值效率這些關鍵點對企業發展才是最重要的，圍繞這幾個點才有利於我們思考組織是否在正道上。 剛才是
上面我們談到好企業，在談什麼，現在我們而從員工的角度來看好企業談什麼？
1.談發展
員工發展了企業才能發展，員工發展是組織發展的前提，員工的目標是可以與企業目標統一的。企業發展的更是人，經營業績是果，組織人才是因，有因才有果，不重視因哪來的果呢？說到底在企業經營中，領導層能調用的最重要的資源無非兩項，一是資金，二是人才。所以如果不重視組織人才建設，天天關注經營業績，可以說本末倒置，不會有真正的好成績出來，真正從因上下功夫，也就是在組織人才上下功夫，才能真正實現好的業績目標，企業才有未來。
2.談薪酬
要不斷優化薪酬制度，讓創造價值的人，讓有貢獻的人獲得回報，一定要消除平均主義和大鍋飯，不能讓雷鋒吃虧，要讓能創造價值的人獲得他應得的回報。 一個組織給員工談願景談發展，談品牌，就是不談薪酬，這就是耍無賴。我們不能只跟員工談夢想，只有談員工最關心的話題，才是人性化的組織。
3.談績效
怎麼激發員工全力創造價值併合理地識別價值，評估價值和分配價值，這是績效機制要解決的問題。沒有好的績效機制，員工就會陷入大鍋飯的局面。大家的勞動成果不準確識別，這就很容易導致組織失去公平性。而好的績效管理機制也跟員工的發展密切相關，績效管理分為績效目標設定，績效輔導反饋，績效評估績效面談4個環節，是緊緊圍繞員工發展進行的。 把員工發展與組織發展融入績效管理，讓兩者相輔相成，才能使組織能力得到極大提升。
4.談激勵
人都是需要激勵的，人都渴望被認可，被嘉許，通過5點可以看到激勵的重要性： 1，好團隊，好團隊會讓大家有歸屬感，成就感，價值感，幸福感，這需要通過激勵來實現。 2.人性面：人性深處大家都希望被認可，欣賞嘉許，表揚鼓勵。 3.社會面：人是社會性的動物，都有重要性需求，都渴望被尊重和重視。 4.管理的本質：管理者通過團隊來實現工作目標，通過激勵，不斷倡導和反對來樹立標準和規則。
5.談賦能
讓員工自主自發的開展工作，優化工作是今天企業要重點考慮的問題。誰能更好的為員工負能誰就具備更強的競爭力。最高的境界就是基於信任的自主管理公司，搭建好平臺，充分放權，讓員工自發自覺的工作，讓他們自主管理，把企業的控制和多維的管理動作降到最低。
6.談敬業
敬業度體現在熱情度，認真度，投入度，三個方面任何一個特點都是管不出來的，一定是員工從內心生長出來的，得靠好的團隊氛圍和組織能力塑造出來。 就是說好的團隊會讓員工更敬業，人是環境的產物，好的環境可以讓壞人變，好人，壞的環境可以讓好人變壞人。
總之好的企業更務實，往往回歸到管理的本質，迴歸到企業的目的，迴歸到管理的常識，迴歸到人性來思考問題，而且是基於團隊和員工視角考慮問題。員工是企業的根，任何管理如果不能更好地渡行人性和釋放人性，這是意味著壓抑人性和約束人性，那就是在摧毀組織能力和未來。
這本書的主題是遊戲化管理，什麼是遊戲化管理呢？下面先介紹一下為什麼遊戲，可以讓人如此瘋狂呢？
所有的遊戲都有4個決定性特徵：目標，規則，反饋系統，自願參與。
1.目標明確，指的是玩家努力達成具體結果。
2.規則清晰，玩家如何實現目標做出限制。
3.及時反饋，告訴玩家距離實現目標有多遠。
4.自願參與，既玩遊戲的人都瞭解並願意接受目標規則和反饋。遊戲是相對民主的，沒有任何一種遊戲是強制大家參加，大家可以自願參加或退出。
那我們是否可以用遊戲來重塑組織重做我們的管理呢？ 簡.麥戈尼格爾在《遊戲改變世界》的第1部分就指出，遊戲化是互聯網時代的重要趨勢，因為它可以提升人的幸福感和構建美好的現實社會。
遊戲化思維引領管理變革的實踐：
一，目標明確
企業就要明確目標，讓大家看到清晰的未來，儘管這個未來還比較遠。明確企業目標，由三部分組成，願景清晰，戰略得當，目標清晰。
願景清晰 願景定義：願景由兩大要素組成，核心理念和未來圖景。 1..願景內容： （1）給員工優質的待遇。 （2）熱情快樂簡單的氛圍。 （3）企業受客戶員工社會尊敬。 （4）讓員工高效成長。
2，為人處事方面重點，談誠信 誠信是做人的底線，也是企業發展的底線，對於誠信出問題的人和團隊，必須嚴肅處理。
3，工作作風 在工作上我們秉持認真務實，堅持做透不走捷徑的作風。
戰略得當
企業有了願景後，到底該如何去實…現它不會憑空實現。它會落到組織的運營行動上。
戰略不是研究我們未來要做什麼，而是研究我們今天要做什麼才有未來。 戰略大師理查德盧梅爾特說：“好戰略看起來總是這麼簡單，不需要用一個用一個演示文稿去解釋好戰略，也不是矩陣，圖表三角模型等戰略管理工具能夠創造出來的，相反一位有才能的領導者，能確定形式中的一兩個關鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的著力點，然後集中資源與行動將其解決”。
目標清晰： 組織必須給每個員工設定清晰目標，讓他們知道該如何發展，而且這個目標一定是願景及戰略的分解。 績效管理它直接承接著落地願景與戰略，併為員工樹立清晰的職業目標。績效管理的概念績效管理，它是由績效目標設定，績效輔導反饋，績效評估考核績效結果應用4個流程循環匹配的過程。績效管理是一個過程管理，而不僅僅是為了考核一個結果，它是識別衡量以及提升個人和團隊績效，並且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個循環過程。 績效管理有三個目的：實現戰略，提升管理，發展員工。
二，規則清晰
規則清晰才能清楚告訴大傢什麼該幹什麼不該幹，對於組織來說這就是制度的作用，它既是企業文化落地的一個保證也是企業文化的一個延伸。
1,規則設計原則
制度化管理去除經驗化，隨意化。
數據化考核去掉主觀性。
流程化操作，固化好的操作方法。
清單式執行，避免遺忘和疏漏。
追蹤式跟進，保證結果。
管理也是由原有的控制命令要求轉變為支持負能成就原來的管理模式，通過一個個制度約束員工，必須調整為通過制度來激活組織和激活個人，通過洞悉人性，聚眾釋放人性，而不是壓制人性。
新時代的管理必須體現三個特徵，信任，尊重和愛落到一個詞就是“愛”，組織就是要關注員工的成長與成就，他們同時讓組織保存人性深處的善，你要對你的員工客戶和合作夥伴有人文關懷。
很多時候，不怪員工犯錯，他往往是因為我們的規則不清晰，或者說規則不嚴格，企業在發展過程中要基於人性建制度。通過合理的制度來揚善懲惡，讓大家這種敬畏規則，這樣的企業才有未來。
三，反饋及時
談到反饋就不得不先把溝通說明白，反饋基於溝通，沒有良好的溝通，反饋就是無源之水，無根之木，它是讓管理有效的前提之一。
溝通是什麼？
溝通是指信息思想和情感在個人或群體間傳遞與反饋並達成一致的過程。理想的溝通是通過信息傳遞，讓雙方感受快樂，並形成雙贏，最終使得彼此關係更加融洽。
同理心溝通最為有效，什麼是同理心溝通？
同理心，溝通就是站在對方的角度，能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重，能正確辨識對方情緒。能正確解讀對方說話的含義。
但是同理心也有四大弊病需要我們注意：
1.價值判斷
對朋友的意見只有接受和不接受，選擇自己喜歡的聽，在這種狀態下根本聽不到全面的信息，往往只聽了自己想聽的，對於客觀辨別的事情不利，導致自己出暈招。
2.追根究底
以自己的價值觀探查別人的隱私，一邊聽一邊批判否定，對於別人講的事情不感興趣，只是對別人的隱私感興趣並不停的批判否定別人，結果導致溝通陷入死衚衕。
3.好為人師
似乎在聽別人說話，但總是想用自己的經驗來忠告別人，以尋求自己的價值感，不能平等的對話。
4.自以為是
根據自己的行為與動機衡量別人的行為與動機，一邊聽一邊演繹，實際是聽自己的。
溝通時，我們要警惕這4種弊病的發生，影響溝通。
而在溝通中聽重於說
聽得越多，溝通越有效，水平高的人，越會在聽上下功夫，他們會剋制自己的表達，做到專注聆聽，甚至設身處地的聽。
激勵是反饋的靈魂，及時的反饋一定離不開激勵，它是反饋靈魂，所有的反饋最終都是為了達成激勵的效果。遊戲中是這樣，工作是這樣，人生也是這樣。
激勵的要點7的關鍵：
1.及時性
激勵要進行及時，好的行為一定要在第一時間進行嘉許，壞的行為也要第一時間指出。
2.案例詳盡
案例充分要有事實和數據，這樣才有力度和感染力，忌諱主觀隨意，我們很多時候表揚別人，但往往發現別人無動於衷，你的表揚讓別人毫無表揚的感覺，為什麼？就是你太隨意，太概念化，類似於你很棒，不錯，這樣的表揚，表揚要說“為什麼”具體化。
3.一致性
激勵的標準要保持一致，不能隨意變化，顧此失彼。
4.獎罰分明
要有原則，好的就要講，壞的就要罰，切忌該罰不罰，一味討好。這是管理過程中必須遵守的原則中的原則，管理者就是在不斷梳理標準和規則，獎勵告訴大傢什麼是對的，讓大家敬畏規則。管理無法讓所有人都滿意，如果一個管理者大家都覺得他好，那一定有問題，要麼他沒有真管，要麼他就在當老好人，拿組織做自己的人情。
5.公平公正
不能看人下菜碟，欺負老實人，要保持公允。
6.真誠透明
不能虛偽而要透明真誠。有些管理者很虛偽，假惺惺的表揚員工，這樣會讓人特別難受和反感。
7.公開表揚，私下批評。
公開表揚，小事私下批評，原則事公開批評。但對於觸碰到組織原則和底線的人必須公開嚴懲，只有這樣大家才能敬畏規則。
四，自願參與
在真正的日常管理中，管理者往往居高臨下，咄咄逼人，自以為是，他們把強迫當成常態，把控制當根基，來實現他們所想要，而不是員工所想要的工作目標，甚至很多管理和企業根本不把員工當人看，只是把他們當成一個螺絲釘，當成他們賺錢的工具，這種冷兵式的管理如今遇到了極大的挑戰。
把員工當專事的隨意化管理，把員工當胡蘿蔔加大棒管理以及絕對服從的管理，是我們常見的管理手段，這些基於工業時代的管理思想，針對原來大多都是體力勞動或者叫重複性工作時，似乎很有用，但對於講究創造和麵對知識型工作的互聯網時代，這些控制型和粗暴的刺激性管理似乎越來越失效，因而如今很多企業都在開闢新的管理路徑。
因此丹尼爾平克提出驅動力3.0時代，認為人更少關注活動帶來的外部獎勵而更多關注這項活動本身的內在滿足感，而構成驅動三點零有三大要素：
1.自主，我做什麼我決定，自主體現在工作內容，自主工作，時間自主，工作方法自主工作，團隊自主。驅動2.0假設，如果人們擁有了自由，他們就會逃避自主，是一種繞開責任的方法。
驅動3.0則基於不同的假設：人們要想負責任，而確保他們對自己工作內容，工作時間，工作方法，工作團隊有控制權，是達到這個目標的必經之路。
2.專精把想做的事情做得越來越好。
3，目的超越自身的渴望。
因此我們必須升級到驅動3.0，也就是通過工作自主目的來構建基於內在的激勵環境，而自願參與是前提，也就是如何把工作內容，工作時間，工作方法，工作團隊等設置的更自主，而不是單純強調控制，讓大家被動執行。
基於信任的自主管理，把控制降到最低。
這就是遊戲化的自主管理，而非控制性的頭領部隊，在如今，互聯網時代，創意思維，更多需要的是，激發員工內在動機，發揮員工積極創意，才能站在市場頭部領位。
希望大家，走出傳統模式的領導力，進入遊戲化思維領導力，把公司越辦越紅火！
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