2000年，将星巴克从偏安一隅的小型连锁咖啡馆带上世界咖啡舞台的霍华德·舒尔茨离任。继任者，曾在不同时期担任星巴克首席财务官和首席运营官奥林·史密斯深得舒尔茨信任，但五年后，当唐纳德接过最高权杖的以后，舒尔茨与其经营理念的矛盾渐渐显露。2008年，过分追求门店扩张和短期业绩叠加金融危机的侵袭，星巴克出现了严重的同店增速和利润下滑。舒尔茨不再甘于“垂帘听政”的身份，二度登基，掌舵星巴克。
舒尔茨与唐纳德经营理念的争执，在一封泄露的致唐纳德备忘录中可见一斑，那就是唐纳德治下的星巴克“体验越来越商品化”。这和舒尔茨致力要打造的“第三空间”品牌理念背道而驰。星巴克在舒尔茨第一次卸任期间，将品牌扩展到咖啡之外的领域，包括卖CD、销售DVD机，而其中一个最明显的例子，是当时星巴克所供应的早餐三明治，他们散发出的气味完全掩盖了咖啡的味道，舒尔茨多次尝试将三明治从菜单中删除，都未能如愿，直到他重掌帅印，才找到解决方案。
第三空间：星巴克的商业信仰
“我发现了意大利咖啡吧的仪式感和浪漫风情。它们是如此普及，如此美好生动。每一家都有自己的特色，但又有着共通之处：顾客之间的熟识和相知，他们彼此非常了解……在米兰的露天广场，我并未预见到星巴克会有今天的成功，但我感受到了那种难以言表的浪漫情怀和社区情结的召唤。”
霍华德·舒尔茨2011年出版的自传体书籍《一路向前》中的描述，算是“第三空间”的一个注脚。“第三空间”——一个介乎于家庭与工作环境之间的场合。在这里，人们可以与朋友（或者店员）联络感情、与伙伴会谈、抑或独自工作学习，它是忙碌生活中的放松时刻、是逛街过程中的休息场所。星巴克门店，要做社区精神、人际交流的载体和延伸。
利用优质的咖啡产品、高档的门店装修，结合柔和的灯光、咖啡的香气营造出门店的浪漫氛围，星巴克门店形象为产品附加上了高档、精致的标签。第三空间的定位率先在美国本土取得了成功，切入中国市场后，同样无往不利。相较于西方国家，中国餐饮行业的店面普遍更小，更拥挤，而伴随着西式文化的入侵，对隐私的注重和个性化需求的提升，让星巴克迅速收获了一批拥趸。对于中国受众而言，咖啡并不是一种能够迅速接受的饮品，但星巴克第三空间所带来的全新的消费体验，却充满诱惑力。
2008年，舒尔茨重回星巴克领导岗位之后，让星巴克重回“第三空间”的改革开始进行，为恢复极致消费体验，星巴克进行了包括减少及改良三明治、降低味道对门店氛围的破坏，以及砍去大量书架、CD 等非主营业务。这次改革让星巴克重回增长轨道，截止去年舒尔茨第二次离任，星巴克全球店面已经增长至23000家，这比他第一次回归时，翻了一倍有余。
事实证明，“第三空间”的定位，是星巴克安身立命的根基。
但隐忧也就此埋下。
无限战争：移动互联时代的新常态
2008年，当“垂帘听政”的舒尔茨与唐纳德就经营理念不同发生冲突，酝酿重回铁王座的时候，乔布斯在6月份“苹果全球开发者大会”上发布了一部全球为之震撼的iPhone。这款产品被命名为iPhone3G。这是一款革命性的探路产品，两年后，它的继任者，iPhone4，将掀起移动互联的滔天巨浪，给全球商业生态带来翻天覆地的变化。
星巴克不是没有注意到商业生态的变化，只不过像所有大型企业一样——巨象的转身总是更难，而且充满变数。星巴克在尽最大的努力贴近移动互联网时代，从店面Wi-Fi 系统、App、公司网站到社交网络账号，星巴克很早就开始使用这些数字化手段了解消费者需求，并对产品和服务进行相关的调整，然而，具体到更细——比如上面所说的外卖市场，星巴克却迟迟按兵不动。
来自NPD Research的数据显示，2017年，美国、日本、加拿大等咖啡消费大国的咖啡外卖率都达到或接近40%，而中国这一比例则为10%。考虑到中国更低的物流成本和外卖文化，出现这样的局面，行业龙头在外卖市场的无所作为难辞其咎。星巴克虽然在不同场合表示要上线外卖业务，但却迟迟没有实际行动。对外口径中，星巴克表示：外卖会影响咖啡口味，降低消费者体验。事实真的如此吗？
外卖咖啡对星巴克真正的威胁是致命性的，那就是对“第三空间”概念的挑战。当用户不需要在星巴克精心布置的空间饮用咖啡之时，那星巴克所承载的文化内涵和由此产生的溢价将缺乏理论根基，由此引发的连锁反应，将使星巴克的品牌形象沦为肯德基、麦当劳之流的快餐产品。或许，这一切在某些地方已经发生。
八面埋伏——星巴克何去何从？
马太效应，是所有连锁类品牌都会享受到的待遇，优质资源的倾斜让头部企业受益，强者恒强的规律大多数时候畅通无阻。但当市场中出现鲶鱼的时候，这种局面又会出现波动。
在中国市场，星巴克从来不缺乏挑战者，连咖啡、喜茶等也都曾被拿来对标星巴克。但像瑞幸咖啡这样闪电出击，且充满攻击性的并不常见。星巴克的开店策略是在顶级地段密集开店，直到毫无空间让竞争者介入。如从上海淮海中路“东方美莎”，到“中环广场”短短一公里内就开了4 家店，北京国贸商圈一公里范围内也有10 家。这种战略，旨威慑同业竞争者。过去，也一直有效。然而，来自投行高盛的数据显示，在北京地区，瑞幸咖啡55%的门店开在星巴克直线距离500米之内——“当面锣、对面鼓”，不怕货比货的强势在这个新晋咖啡品牌上展露无疑，而其背后倚靠的，除了当前极具竞争力的补贴价格，还有星巴克不具备的多元化场景消费和社交网络营销体系。近期，瑞幸咖啡更是起诉星巴克涉嫌垄断，而且所指的两方面也颇值得玩味，一是与物业签订排他协议，禁止同业进驻；二是逼迫供应商站队，不得向瑞幸供货。
这等于是在告诉公众两点：星巴克能提供的场景，我们也能提供；星巴克能提供的品质，我们也能提供。
除了瑞幸咖啡这样的挑战者，近年来精品咖啡的崛起也在打击着星巴克赖以维持的高端形象。《财富》杂志在形容这场由小咖啡供应商发起的“第三波浪潮”时写道：这是一场排斥星巴克，拥抱更广泛食品类别的运动，推崇纯洁、真实性等理念，以及“了解你的农户”哲学。这些“小鱼小虾”正在像昔日的星巴克那样，推动消费者的口味和习惯更加高档化。
第一次世界大战期间，法国在凡尔登战役中通过“完全防御”的军事战略击败了德国，从这场战役中得来的“炽盛火力结合坚强防御”的经验在日后的战斗中被屡屡实践，法国从中得出“炮兵开路、步兵占领的进攻新方式”。一战结束后，法国开始对边境工程设防问题进行研究，1928到1940年期间，法国划拨每年军费的一半，总计投入50亿法郎，在法德边境修建了举世闻名的堡垒——马奇诺防线。
结果，德国机械化部队绕过马奇诺防线，偷袭阿登高地，号称拥有欧洲第一陆军的法国，三个月沦陷。回头来看，对旧有经验的过度依赖和新型战争方式的忽视，是法国迅速崩溃的主要原因。
殷鉴不远，在夏后之世。
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