陸奇
國內當職業經理人，做人Or做事，不是單項選
職場上做人重要還是做事重要，辯解這個命題已經沒有意義，很顯然，兩者都重要，兩個都要抓。只會做事，不懂做人，吃暗虧，還不知道怎麼一回事；太會做人，即使事做的沒到百分百，也會容得下此人，只要不是業務做得稀爛。如此說來，做人還是比做事更重要一些。
上演一出控制權之爭的風波後，2011年陳曉出局，其董事局主席一職由張大中接任。離職時，陳曉與國美簽訂協議承諾不以任何方式向任何人發表或公開其他國美電器股東董事及高管沒公開的資料，國美向陳曉支付了1000萬元稅後對價款。
陳曉
但陳曉離職兩個月後，2011年5月—6月，媒體發佈了採訪陳曉的文章，文中涉及陳曉對國美電器財務狀況、經營模式和繼任者評價等內容。報道刊發後，在港交所上市的國美電器覆盤後連跌兩天，市值蒸發30多億港幣。國美旗下大概1400家國美電器門店的日常經營也受到嚴重影響。
國美認為，這一系列的不良影響均與陳曉接受採訪發佈大量有損國美品牌形象的不實言論、誹謗言論有關，損害國美聲譽，給國美造成了重大經濟損失，遂將陳曉告上法庭。2012年12月19日，北京市二中院民事判決國美勝訴，陳曉返還國美控股公司1000萬元。
已年近六旬的陳曉，最大的損失不在於敗訴，也不在於賠了1000萬，而在於很倒黴地被認為是一位“職場小人”。“人”是一個人的最大人設，一旦這個倒塌，自己又消極去重建，或者說重建成本也非常高昂，基本上，個人職場過往的輝煌已經不可能再重現。
每個職業經理人的故事只能當做孤例看，無法類比。就像清官難斷家務事，陳曉是被告上法庭，矛盾激烈引爆公開後，外界才能窺視到其中細節。但對於眾多到企業裡走馬觀花的職業經理人，到底與企業經過蜜月期，走入真槍實彈的業務運營期，發生了哪些摩擦，外界未必清楚。
從內部原因講，到底經歷了什麼樣的內部戰爭，才決定撤離嗆鼻硝煙，只有當事人與周遭人一清二楚。
空降兵，當被迎接時，眼見大地一片彩旗，真到了新群體，會發現自己不過一根細胳膊，還是拗不過老闆的粗大腿，尤其是私企，必須視老闆臉色行事。即使老闆借了空降兵兩具板斧，大刀揮處，企業詬病灰飛煙滅，事成之後，太平盛世反倒沒了空降兵存在的價值，空降兵悵然失去鰲鉗，權力架空，這有些卸磨殺驢的意味。
退一步講，有時不是主人真要殺驢，是驢自身感到推磨日益沉重，咬斷韁繩，奔向新的自由國度也未可知。但人離職，往往就是出自沒得跑的原因——壓力、不痛快，現實嚴重背離初衷。
私企不乏家族企業、夫妻店，能拍板的往往是創始人或與之有親密裙帶的“皇親”一族，而每一位貝勒爺、格格，又都有自己的隊伍、自己人，平日通風報信，到新業務要啟動，開始論各自利益站隊較勁，忌成樂敗，眾心不齊。
很多看似壯實但虛胖的大企業，內部運轉失靈的根本原因是——內部權力未能梳理清楚造成的內耗嚴重。既然在內耗，人才無法施展拳腳，自然留不住。
外來和尚不好唸經，即使成事，鳥盡弓藏？
職業經理人跳槽飲下的這杯酒，可能是甜酒、可能是苦酒。熊青雲1992年加入寶潔，曾擔任寶潔大中華區美尚事業部副總裁、大中華區市場部副總裁及品牌運營副總裁等職務，屬寶潔全球職務最高的本土華人。
在寶潔期間，熊青雲一手打造了玉蘭油、佳潔士、舒膚佳等知名品牌。雖然已經太熟悉寶潔的味道，還是沒抵擋住新職位的誘惑。寶潔主事23年後，2015年7月，熊青雲加盟京東出任高級副總裁，負責京東市場、營銷工作，不到一年，熊青雲被調崗成首席品牌官。
熊青雲
一夜之間，方丈變成掃地僧，外界傳熊被降級的原因是，京東極為看重的“618大促”在其主導期間“聲量特別小”。京東這個池子，顯然已經沒有太多熊青雲可遊弋的空間。2017年11月，熊青雲到成立於2014年的創業團隊“小鵬汽車”擔任CMO。
寶潔的文化屬性、京東的文化屬性，各不相同，一家是外企、一家是私企，熊在寶潔做出的成績，能否助力京東，能否理解京東需要的到底是什麼？即使理解，熊能否很快適應京東的內部環境、推行新打法？打造品牌需要時間積累，以營銷為主導，各種“節日戰”的京東，熊能否應付？京東又是否真正給予熊足夠的權限與時間？
熊要面對的各種問號，是多數職業經理人進入新公司都需要面對的五關六將，能不能過、斬得斬不得，既看個人本事，更看公司放權程度。京東品牌工作與寶潔品牌工作的內核不一樣，寶潔首創的“品牌經理制”，賦予該職位足夠的權力與責任，除了傳播事務，還能對產品研發、製造、營銷、後勤發揮作用，但京東的品牌業務只是傳統品牌管理業務，屬非核心部門。
在不同公司的文化生態環境中取經打怪，孫悟空使釘耙、豬八戒拿金箍棒——一個不屑用，一個拿不動，這種兵器錯位、得不到應有權限的現象並不少見，怎麼掐算自己的職場流年運變得不可捉摸，做事心勁受挫，個體價值無法在企業生根，平臺與個人無法形成良好互動，一別兩寬的糟糕結局不可避免。
槽跳錯，個體吸收的平臺養分有限、人際的梳理和適應需要時間、老闆制定的目標如頭頂懸劍，那麼就符合了馬雲所說的員工辭職標準的其中一項：心累了。就像知情人對【品途】講，陸奇辭職也與“不開心”相關。
修身，不涉及他人利益；齊家，低劑量涉及家人利益，一旦一個人有更大夢想，想治國、平天下，夢想有多大，涉及多少人利益的數量基礎就有多大。即使老闆給了空降兵單打獨鬥的革新權力，責眾帶來的負面影響，老闆會為空降兵抵擋多久？
當空降兵燒完新官三把火後，發覺自己變成孤膽英雄，英雄，就會氣短，乃至氣喘吁吁。在中國職場，尤其是關係盤根錯節的私企，人際關係如果不通暢，樹敵，工作中被使絆套圈是再正常不過的事情。
簡單講，讓低一級別的下屬心服口服需要時間，而且心服口服只是初級效果，只有達到對平臺、對上級的無私慾“雙忠誠”，團隊才算融合徹底，而這只是難得一見的理想狀態。因此，企業中，龍多不治水的現象比比皆是。
治水功勞最大的那條龍，也難保不落任何埋怨。戰國時期政治家、改革家、思想家，法家代表人物商鞅，改革秦國戶籍、軍功爵位、土地制度、行政區劃、稅收、度量衡以及民風民俗，並制定嚴酷法律，經濟上重農抑商、獎勵耕織，軍事上作為統帥，率領秦軍收復河西。一朝天子一朝臣，商鞅變法有多激烈，最後難逃天子更迭後，遭誣、死無全屍的悲劇下場。
影視劇中的商鞅
商鞅留下“商鞅變法”，以自我犧牲，至少換來秦國富強。企業的變革也往往不是一個職業經理人能全然做到極致，身在其位謀其政所取得成果後，就算與企業分道揚鑣，也算為企業革新做出了貢獻。對於空降兵而言，這是一種“商鞅式”犧牲。
智商無須多提，空降兵智商不會欠費，情商其實不在於高低，這正是事情複雜之處，很多情況並不是一個激情澎湃、有衝勁的空降兵自己的情商能左右，涉及到企業氛圍、由多數人營造出的無形氣場影響，簡單說——企業文化。所謂企業文化再拆分，正是一家企業釋放出的企業習慣、秘而不宣但內部流傳廣泛的處事規則。
馬雲所言員工辭職的另外一原因是“錢沒給夠”，這個一般針對的是普通職場人，對於挖來的高層空降兵，薪酬往往作為吸引人才的有力條件，錢，並不是主要原因。
陸奇就非常優秀，履歷很好，畢業於復旦，本碩畢業後就讀於卡耐基梅隆大學，獲計算機科學博士學位。除了在學術界發表過一些高質量論文，手裡有40多項美國專利。1998年加入雅虎，9年後從一名普通工程師升為雅虎執行副總裁，這已經說明陸奇適應職場的能力不一般，但他在高升後的次年8月，離開了雅虎。
向海龍這段話向外界傳遞了三點信息：第一，陸奇要走，是自己原因，你看，他自己都說了，還不信？第二，他和李彥宏有20年交情，網上傳言這個、那個，會是真的？胳膊打折連著筋，還會給李彥宏當顧問；第三，在回應外界陸奇走人是與向海龍不睦這一疑問上，自謙表示，自己只是陸奇曾經的一個下屬，雙方相處一年多“非常愉快”。
再大事件也會隨時間消散，但餘波會在企業內部普通員工內心留下波瀾微漪，這些細小觸動，最終會對一家企業的氣質造成影響。
空降兵屬性“成功率低” 沒有初心，難有忠心
2017年底，馬雲在浙商總會發表演講時提到為何在阿里採用“合夥人制度”時打比方說，職業經理人跟企業家的區別，就像一群人上山打野豬，職業經理人開槍後，野豬沒被打死，朝大家衝了來，這時職業經理人丟下槍跑了。而企業家看到野豬衝過來，反而會拿些柴刀和野豬搏鬥，以“不是你死就是我亡”的心態打保衛戰，真正的企業家從商場上一路披荊斬棘殺出血路，他們無所畏懼。
馬雲設計的“合夥人制度”中，合夥人享有企業經營所得並對經營虧損共同承擔責任，可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧，合夥人組成規模可大可小。簡言之，分羹、放權，用利益讓每個人擁有主人翁身份，擁有利益的同時，也必須有責任與義務，而不能唱對臺戲、摻假注水。
騰訊、小米也採取“合夥人制度”，像小米不同部門相互投資，形成利益相關方，比如電源部門投資了小米盒子項目，這個非主抓該業務的部門也會非常關切這一項目，會主動為這一項目做配合性工作。
從這一角度看，一個企業內部的機制設計，其合理性、智慧程度，關係著人做事的推進力、配合效率、產出成果。如果一個人未能發揮該發揮的積極作用，或者說發揮完短期價值，對公司沒有形成長期高屋建瓴的戰略作用，往往與企業內部早已存在的“企業病”息息相關。
大企業雖病不至死，但黴菌暗疾會讓職業經理人窒息。一些匆忙引進的空降兵，敲鑼打鼓迎接來，短期內，站在空降兵角度，能對企業立刻生出感情也非常難，初心沒能樹立，忠心自然也很難形成。
美國管理大師吉姆·柯林斯在其暢銷書《基業長青》中提到，他研究了18家美國最著名的企業後發現，這些出色的企業加起來一共1700年的歷史中，僅有四次空降兵直接做企業CEO的例外情況，這些優秀企業的CEO大都是企業內部培養，內部晉升，而非外部空降。
這一研究也側面說明，為什麼一些老資歷的職業經理人，仍然在公司內部歷經風浪，穩如泰山，很多年過去，還可以為公司效力，成為老闆心裡一株不老松。
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