管理著大型企業的企業家或經理人，恐怕都對把握政策的分寸深有體會。企業是一個功利組織，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”將這麼多逐利的個體整合成一股合力，真不容易。另一方面，企業又是一個矛盾體，像擴張與控制、集權與分權、團隊合作與尊重個性，等等，相反相成，將這麼多矛盾的尺度都把握得恰到好處，其妙無窮。
比如說， 擴張與效益就是一對基本矛盾 。
企業必須擴張，這是企業逐利的本性和競爭的壓力所決定的。但一強調擴張，雖可擴大份額或進入新領域，而效益卻往往不能同步增長；反之，一強調效益，利潤導向，又可能抑制擴張，縮手縮腳。怎麼實現擴張與效益的同步增長，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實在不易把握。
再比如， 團隊合作與尊重個性也是一對關鍵的矛盾。
往往是一強調團隊合作，個性就容易被壓抑，個人的創新就減弱了，甚至發生優秀人才大量流失的現象；反之，一強調個性和鼓勵個人業績，團隊協作又被沖淡了，跨部門大型項目協調的難度隨之加大。那麼怎麼在團隊合作中充分尊重個性，使整體大於部分之和，這可能是一個組織，尤其是高技術企業最難解決的問題。
還比如， 控制與活力的矛盾，這在銷售網絡管理中可能是最難處理的一對矛盾。
許多企業都有過一放就亂、一統就死的經歷。銷售政策一放開，銷售額短期內是上去了，但隨之而來的是應收賬款大量沉澱，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價損失大量發生；反之，一強調控制，實行財務與業務分離，收支兩條線，結果又很容易一控就死，銷售額增長緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。怎麼實現既有效控制，又活力旺盛，這大概是許多企業苦苦探索的理想狀態。
擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結果……這些都是企業管理中既相互對立又相互依存的矛盾， 矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。
那麼，怎麼實現既要擴張，又要效益，既要團隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強調結果，又要規範過程呢？能不能同時實現兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發展的大起大落呢？這是企業均衡發展、可持續成長的一個根本命題。
實踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。
這是一種矛盾管理方式，
用華為公司總裁任正非先生的話來說，
這叫做“擰麻花”。
兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳裡發現一根陳列在櫥窗裡的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。
擰麻花可以有多種擰法：
可以是 前後擰， 也就是增加一個時間的維度，一個時期強調一種主要傾向，一張一弛，波浪式發展。
也可以是 左右擰， 在組織 中建立擴張的部門和制約的部門，你擴張，我制約，你攻城略地，我管理經營。
還可以是 上下擰， 企業高層領導往戰略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。
更可以是 裡外擰， 內部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實現為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。
為了進一步說明擰麻花的道理，還是讓我們看幾個例子。
1
首先，從使命和戰略上看，企業是為什麼的？
產權學派認為是為股東利益最大化。那麼怎麼實現股東利益最大化呢？由於股東在利益分配上是排在最後的，所以要實現股東利益最大化，首先要實現顧客的合理利益、員工的合理利益，以及各種利害相關者的合理利益。於是我們看到，凡是真正為了股東利益的企業家或經理人，一定是非常關注顧客和利害相關者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常運營中把顧客利益擺在首位的企業，他們的股東反而得到了豐厚的回報。這就是擰麻花。
2
其次，從組織機制上看，直線職能制是一種上下一致的機制，戰略制定與執行的職責集於一身，長遠目標與短期目標的實現繫於一人。 但這種組織的一致性並不能確保結果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠，注重了效率，忽略了市場。
為什麼會造成這種結果呢？因為直線職能制經常使直線主管處於一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結果，難免顧此失彼。用擰麻花的觀點來看，它的上下兩股勁在朝一個方向上使，因此越擰越松。而 分權制 就不是這樣，它是一種上下相悖的機制，它將直線職能制主管的兩難困境適當分離 。 公司總裁主要負責戰略和政策制定，事業部總經理主要負責競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業發展的大計，事業部總經理則深入市場競爭和經營管理的細節，追逐利潤，追求效率，快速響應客戶需求。
這裡令我們感興趣的是，達到這種理想效果的組織設計原則是互相沖突的。連創造分權制的美國通用汽車公司原總裁A·斯隆，幾十年後在 《我在通用汽車的日子》 一書中重提分權制的兩條設計原則時，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。
一方面強調“每個事業單位總經理的責任應該不受限制，” 另一方面堅持“適度控制是絕對必要的。”
然而，正是這種矛盾的體制，創造了企業發展的奇蹟。這真是一個矛盾管理的成功例子，從這個意義上說，斯隆是深諳擰麻花之道的大師。
3
再有，從控制與激勵的關係上看，成功的做法應當是，越是強化控制，越要加大激勵力度。
4
最後，從文化與政策的關係上來看，通常認為二者應當是一致的，言行一致嘛，其實不然，二者應該是相反的，相反才會相成。
文化越是強調團隊合作，政策越是要鼓勵個人創新和結果導向，否則，庸碌之風就會盛行，優秀人才的積極性就會受挫。文化越是強調奉獻，政策越要注意對奉獻者給予合理回報，不讓雷鋒吃虧，否則，奉獻者就會被束之高閣，追隨者就會越來越少。文化越是強調忠誠，政策越要保護不同意見，務使知無不言，言無不盡，否則就是鼓勵愚忠，窒息創見。企業文化是明流，管理政策是暗流，文化是教化，政策是機制。文化與政策相反相成，才會形成靜水潛流，生生不息。這可能是擰麻花最難達到的境界。
管理所面對的矛盾的特點，決定了管理者不能用常規的思維和方法處理問題，要多一些辯證思維，少一些機械論。企業經營是一種充滿悖論的活動，管理是一種平衡悖論的藝術。正如管理大師亨利·明茨伯格所言， 管理是實踐、科學、藝術和手法的總和。 這手法就在於把握矛盾的尺度。 管理之難，難就難在尺度的把握。不知諸位注意過DNA的雙螺旋結構嗎？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結構，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。
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