作者/曾老師
員工對直接上級的管理方法和風格不滿意。
好多員工和我經常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“狗脾氣”，多大的領導呀，天天牛B哄哄的。這一點對於管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什麼他們不理解呢？
員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。
企業的管理制度與流程不合理。
很多企業在制度設定時只考慮到企業的利益，很少考慮到員工感受和想法。
上一次在遼寧朝陽的時候，一家企業的老闆問到我說：員工請休假制度經常會出現員工不滿意，甚至會有員工請假撒謊的情況。我仔細一問，原來他們企業每個月休二天，並且沒有婚喪嫁娶等假期，員工請病假扣一天工資，請事假扣兩天工資，而批准事假與病假的決定權在管理者的手裡，這樣的制度只能導致員工不停地去撒謊和巴結管理者。
另外一個問題，客人經常因質量問題退菜，根據酒店制度規定對廚房的員工要進行處罰，員工能接受，但只要一罰款員工就容易有情緒。原來該酒店要處罰整個菜品的菜金，作為動輒上百元的菜品，員工接受不了如此高的罰款。所以說制度與流程不合理會極大地影響到員工的積極性，所以我建議大家要成立制度審核委員會，重新審視我們的制度，保證制度與流程能夠讓員工認可與接受。
不公平
就是員工感覺自己的工作待遇與貢獻不成正比，幹得多，拿的少。這就需要企業績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業，員工不太會計較這些東西，不過對已經非常完善的企業，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到幹多幹少不一樣，幹好與幹壞不一樣。
沒前途
就是對單位的發展前途缺乏信心，其實很多企業有很好的規劃，也有很好的前景，可是員工並不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業工作是有前途的。
解讀五大增值激勵模式
1、KSF
即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
1、定出績效指標；
2、匹配績效指標的工資；
3、匹配績效指標的平衡點；
4、制定超越平衡點的獎勵規則；
5、制定低於平衡點的少發規則。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
在KSF設計中，對歷史數據有特別的分析方向：
1、最高點：找到該數據在當年的最高點。
2、最低點：找到該數據在當年的最低點。
3、平均值：對同一組數據做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細分數據進行平均。以便找到更有價值的數據點。
4、集中性、週期性、特殊性：
1）找到數據發生的一些規律，並分析這些規律背後的原因。2）大多數都會有經營的淡旺季。3）由於受天氣或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少數時間的經營特別淡或特別旺，企業可能會放長假或中止經營。
2、PPV
即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
3、POP
即內部項目合夥人。將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。
讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。
4、IOP
即內部職業合夥人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。
讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。
創建IOP的出發點是什麼？
1、不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
2、不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
3、不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
IOP的基本思維方式是什麼？
1、讓員工參與經營、擁抱分享。
2、讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
3、讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
4、讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
5、實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
6、實現從保健因子到激勵因子的分配系統制度性變革。
永恆集團內部合夥人啟航！
IOP分享的是什麼？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
IOP與股權激勵有何區別？
1、合夥人不佔有公司股權、股份。
2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
4、PSP
即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。通過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。
企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是通過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。
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企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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