“
我不可能撈一把走人，我想做一個更長久的企業。
”
撰稿：賈 寧
阿米巴存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
雖然只是單細胞生物，但數萬個阿米巴聚攏成群，形成一個叫做「各列克斯」的整體，甚至有明確的分工，建造出塔型建築，進行衍生。
稻盛和夫由此獲得靈感，推出了阿米巴管理模式，公司內部每個個體各自運轉，成為獨立的利潤中心，整合後爆發驚人的力量。
他一手創造了兩家世界500強企業京瓷和KDDI，歸結於阿米巴模式讓企業茁壯成長。
2013年11月，支正春創立了閃銀奇異，為金融公司和機構提供定價、獲客等服務，他採取阿米巴經營模式，開始在中國、印尼、巴西等市場的裂變、擴張。
01
生長
支正春穿著一件紅色T恤，留著略長的寸板頭，渾圓的臉盤上架著黑色半框眼鏡，眼睛不大卻很有神，彷彿機敏的豹子在尋找獵物。
他是閃銀整個阿米巴組織的「隱形大腦」，時時刻刻在想哪裡有新的商機，想到了就去做。
創業前，支正春曾為銀行提供零售諮詢。積累了一些經驗後，他開始思索創業方向，劃出自己的「捕獵範圍」：
○ 他有信貸經驗，為招商銀行、民生銀行做過信貸諮詢，開展過線下業務。
○ 個人消費金融是未來的趨勢。個人消費者的槓桿率還處於低位，國家鼓勵個人加槓桿。
○ 大數據最好應用到
個體分散、體量較大的市場裡。如果做單一面向B端的生意，機器學習會因為數據點太少而變得無效。「創業這個東西有些感性，方向上一定是對的，機器代替人類。接下來要去尋找，代替哪個板塊能夠賺最多的錢？我覺得金融一定是最好的方向，因為它最大。第二，金融是數字化最好的領域。」支正春說。
2013年P2P興起，開始了它過山車一樣的遊戲。
支正春創業伊始，在朝陽公園西門，三室一廳不足兩百平方米的小公寓裡，擠下了三十多人。
閃銀奇異創始人兼CEO 支正春
即便如此，他沒有被翻滾的熱錢衝昏頭腦。他很早就和閃銀奇異聯合創始人兼CIO李昊研究過P2P，其本質還是炒銀行的冷飯，數據依賴央行徵信。另外，高暴利的生意都不能持久，無法長期賺錢。
「我不可能撈一把走人，我想做一個更長久的企業。」
躁動的金融市場也孕育了新的商機：
○ 央行徵信覆蓋的客戶有限，很多客戶沒有足夠的央行徵信記錄，缺乏有力的個人徵信補充。
○ 很多P2P公司都是通過線下門店獲客。用戶資源掌握在銷售手裡，飛單現象非常普遍，誰給的返傭高，銷售就把客戶給誰。新創立的公司很難挑戰這個行業規則，只能乖乖提高返傭。
○ 科技能夠大幅度提高業務效率。過去銀行放貸以月為單位，P2P以天為單位。如果技術把反饋時間壓縮到小時甚至分鐘，提升用戶體驗，這種可觸達性以及便利性就會變成用戶的第一選擇。
2013年，移動互聯網流量紅利開始釋放，閃銀抓住這個機會，獲取有貸款需求的客戶，導給金融機構。並且，閃銀為金融機構提供用戶分層、定價服務，收取一定的費用。這一商業模式，被閃銀定義為「B2B2C」，左邊的B是金融機構，右邊的C是場景和客戶，中間的B就是閃銀自己。閃銀通過這個模式，將金融機構、場景和個人客戶連接起來，形成一個商業生態系統。
支正春做過多年諮詢，他清楚如果不牢牢握住獲客端，就掌握不了主動權，只能賺取一個固定的收入。
「所以我建立一個平臺，客戶通過我來選擇適合的金融機構，今天選擇A銀行，明天選擇B銀行。競爭才能帶來更優質的服務，生意才能更長久。」支正春說。
當時風控模型還未建立，用戶提供微博、人人網等互聯網數據，再結合一些新賬單進行人工審核，李昊親自審單子，一直忙到春節裡。
一位朋友對李昊說，你們這叫現金大派送，沒有人會還的。通過第一輪迴款，閃銀確定根據互聯網數據進行風控是靠譜的。
積累了原始數據和風控經驗，自動化審批隨之提上日程。
支正春把他們的審批模型稱為3個R。
○ regression（迴歸模型），當擁有大量數據點之後，可以建立一個迴歸體系。
○ people ranking（社交排名），通過社交網絡建立一個互相關聯的人與人之間的網絡關係，好人的周邊有好人，壞人的周邊有壞人，形成排序。
○ rule（規則），除了個人信用數據，閃銀還獲取了很多行為數據。例如，每個門店每天的交易量是穩定的，單量突然變化，就是風險。又如，經營時間是早上七點到晚上八點，突然夜裡十二點有個單子，也是風險。模型用經營數據來做規則體系，分析欺詐行為。
當用戶的數據收集上來、放入模型後，模型根據歷史經驗自動給出該用戶評分，本質上是經驗型模型。閃銀擁有幾百萬用戶的歷史數據後，新來的用戶會和數據庫中的用戶進行比對，如果跟優質用戶類似，那麼模型就預判新用戶表現良好。
「淘寶的信息很豐富，以消費為主，買的是汽車類、母嬰類、文化類的用品，就是好的，如果買了很多遊戲金幣、虛擬物品、套現的POS機等，就是負面的。同品類買的是高端還是低端，買東西是隻給自己買、還是經常給父母買，收件地址的地段等等都會反映收入情況。」閃銀奇異合夥人兼風控負責人唐學偉說。
閃銀審核通過的概率是20%，相當於是一個白名單篩選，到了金融機構又有20%的拒絕率。
每筆貸款，閃銀收取3%佣金，模型邊際成本近乎零。
截至目前，閃銀App用戶量1.3億，累計產生交易的用戶有3000萬，其中超過半數是通過閃銀獲客導流給金融機構，其餘是在金融機構的平臺上為其提供風控等服務，合作的金融機構有四十多家。
這部分B端的客戶分為數據合作機構和資金合作機構。數據合作機構，閃銀為其提供數據服務，或者反之，閃銀使用它的數據服務；資金合作機構是由閃銀幫助其獲客，幫助它把金融產品對接到客戶那裡。
為了平攤風險，分散交易結構，閃銀的資金合作機構要求多樣化。持牌消費金融公司和銀行等都是閃銀的合作伙伴。
金融服務作為閃銀的大本營，數據在用戶、閃銀與金融機構間高速流轉。
在公司內部，則形成一個個小的「阿米巴」。閃銀內部每個板塊有單獨的核算體系，每個合夥人就是一個CEO，負責自己部門的營收。流量部門獲取用戶交付給風控部門，風控部門的數據分給技術部門，每個部門之間都會有結算。
舉個例子，爬蟲組屬於公司成本部門，是不掙錢的，但它按照每一次爬蟲的效果向風控部門收錢，從B端收到的錢又分一部分給風控部門。
這種阿米巴模式，讓每個部門成為一個經濟體，每個人都有利潤指標和業務指標。年初，支正春把所有的利潤指標、業務指標拆分到每個部門就可以了。
阿米巴模式對人才提出了更高的要求。支正春是閃銀最大的獵頭，他喜歡在世界各地搜索優秀的人才，把他們挖過來，成為公司的堅實力量。
支正春搞定人才三部曲——「我這個人靠不靠譜」「這件事情靠不靠譜」「這件事情做成了跟你有沒有關係」，讓別人相信這三個的答案是Yes，然後把人搞定。
挖到人才後，他會以一種信任的態度對待，給每個人三次機會，第一次第二次失敗了沒關係，如果到第三次還是不能說服自己的話，他就會換人。
對待人才，支正春給予一種看似無邊界的成長空間，就像公司本身野心勃勃的領土擴張一樣。
還在上一家公司時，閃銀奇異合夥人兼產品總監劉蓓蓓剛畢業，就被支正春分配到貴州開分公司，從零開始，找辦公室、招人、開展小微金融銀行諮詢業務。
這位90後的堅強與多面讓支正春很欣賞，創業之後把劉蓓蓓也一塊叫了出來。她管過運營、客服、催收、財務、人事，後來負責產品和產品團隊，又延伸到技術團隊和市場，慢慢接手整個線上業務。
「我們有一個文化叫幹啥有啥，因為如果有啥幹啥的話，其實我啥都幹不了，因為我啥都沒做過，但因為要幹這事，所以我必須搭建這樣的團隊，我必須學會這樣的能力，所以叫幹啥有啥。」劉蓓蓓告訴新經濟100人。
02
擴張
閃銀不斷開疆拓土的驅動力，源自公司自身的增長焦慮。
「當增長是線性的時候我就開始焦慮，比如我發現業務每個月都會漲一千萬元，我們就要去尋找下一個增長點來支撐產業下一輪高速增長，如此循環。」李昊說。
第一個增長瓶頸是線上業務，獲客成本與難度增加。
於是2015年底，閃銀將業務伸到了線下，做場景消費。線下有大量商戶，掌握著流量，閃銀為其提供IT系統、管理系統、存貨系統，以及金融功能，商戶可以經營分期服務，閃銀在線提供信用評估等技術，再把線下客戶導流到線上。
閃銀放棄了行業內最大玩家，而是選擇與省一級的連鎖商合作，合作了100家左右，全國有一萬多家門店加入他們的體系。
商戶的顧客每一次使用金融服務，商戶都要付給閃銀一筆費用，同時顧客會下載閃銀的App，成為閃銀的用戶。
閃銀的線下場景包括3C零售、醫美、旅遊、租房、農業等。
在租住領域，酒店、公寓、辦公室，閃銀都可以為其提供技術服務，為金融機構服務的同樣一套「複製」到了公寓，從經營軟件、硬件，包括門鎖、智能電錶，到金融服務全覆蓋。
閃銀為有住宿需求的用戶連接住宿相關企業，用戶可以通過閃銀的系統渠道直接支付租金，相配套的金融服務也隨之而來。
「我只有基於經營軟件和硬件才能提供金融服務，要不然錢被騙走了，去哪兒了都不知道。」支正春說。
在住宿領域，閃銀有幾千套的長租公寓、500套小時房和2家酒店。
支正春在白板的「租住」上畫了一個圈，接著說，「現在自如已經做到200多億，這個生意在國內的發展，會給我們帶來大量的用戶，可能是千億美金的生意。」
第二個增長瓶頸在於行業的邊界。
以消費金融為起始，閃銀不斷向邊界之外試探。AILaw正是這樣一個「跨界」的業務。
一位美國律師接手的案件，有大量重複性工作。聽到律師的抱怨後，支正春覺得這裡面有機會。
他從Facebook招了一批人，又找來美國一個律所的合夥人，組建了一個懂AI、懂美國法律、懂技術開發的團隊，打磨出一套人工智能法律服務平臺，並在2018年年初有了第一單生意。
據AILaw團隊的孫朋貞介紹，AILaw要將自然語言做語義的分析轉換，把它轉換成法律方面的專業語言，通過人工智能將法律諮詢流程標準化、自動化。
閃銀原有的技術儲備，包括數據挖掘、分析、用戶發酵以及業務能力，快速複製到AILaw這個項目上。
「本質上都有一個用戶的畫像，美國的AILaw多了自然語言的理解和處理，我要分析用戶的意圖，根據不同的用戶標籤，問的不同問題，組成一個諮詢問題畫像，這是一個轉換的過程，然後複製到其他的業務和場景。」孫朋貞比較國內金融業務和美國的AILaw業務時說。
目前，經由AILaw平臺推薦給律師的案件，價格基本上可以砍去一半。
支正春還通過投資的方式做芯片。閃銀涉及數據收集、定價、流量和服務，而芯片將來可以很好地收集數據和提供服務。
「本質來講，我覺得這是大生意、有價值，我現在就要幹！」支正春拉起一支來自高通等公司的團隊，投入芯片行業。
閃銀每一次調整，都為公司帶來新一輪的發展，像阿米巴一樣隨著外部環境變化而不斷變化，隨時調整到更好的狀態，更快速地增長。
閃銀採用阿米巴經營模式的時候，也會規避危險地帶。擴張並不是聞錢而動，太燙手的支正春也不接，比如P2P、現金貸。
「如果我們自己做的話，去年能掙30億利潤，但我只掙了5億，我選擇少掙點。」
利益面前，團隊內部也起過爭執，支正春靜靜聽著激烈的爭吵，然後用一天時間思考，拍板：不碰。
「能賺錢，我就做。」支正春總結，「但是，要賺你能賺的錢，不要超出你的界限。如果有特別大法律問題的我是不做的。跟誰合作我能做？長期貪婪的我願意合作，短期貪婪的我害怕。」
試探、增長，阿米巴的組織聚沙成塔，等待隨風擴散的那一天。
支正春把目光投向了更遠方。
03
裂變
世界格局在悄然發生改變，中國公司出海成為趨勢，從技術輸出到資本、文化的輸出，一步步升級。
在國內，巨頭滲入到各行各業，隨時都有碰撞的可能。公司要長大，一定程度上要避開巨頭。
機會在海外。在那裡，巨頭還不大。很多發展中國家、成長期國家，有巨大的人口數量以及快速的GDP增長，還有很多未開發的領域，新技術進入後能夠快速發展。
典型代表是印度尼西亞。這個由1.7萬多個島嶼組成的國家，人口超2.5億，排名世界第四，移動用戶規模龐大，是全球五大智能手機使用國之一。印尼是東南亞最大的經濟體，每年經濟增速7%。2016年印尼的GDP總量8619億美元，居世界第16位。
很多出海公司把它看作是數年前的中國，移動互聯網剛起步，紅利還未吃乾淨，機遇與挑戰並存。
作為一個沒有海外經驗、甚至英語都說不好的創業者，支正春睜大眼睛，尋覓著一位在東南亞有相關經驗的合作伙伴。
支正春為Standard Bank來訪團做分享
閃銀東南亞CEO陳亮宏記得很清楚，2016年5月，他第一次和支正春見面，對方就聊起了全球化，「B輪公司第一年掙錢，還沒穩定的時候就開始想要國際化，這是很難見到的一個想法」。
陳亮宏是新加坡華裔，畢業於卡耐基梅隆大學計算機專業和斯坦福商學院。在東南亞做過投資和創業，自己有支基金，也曾成功出售兩個自己的公司，有資源也有認知，是一個不錯的合夥人人選。原本他有自己的公司，答應只做顧問的角色，但支正春想把他真正拉入夥，推動東南亞整個業務。
於是，他數次飛新加坡，跟陳亮宏深夜溝通，聊到夜裡兩三點，聊家庭背景、成長曆程，坦誠分享對事物的看法。
「跟他越聊越多，越覺得不孤獨。」兩人之間的共鳴讓陳亮宏決定正式加入。
印尼，是他們不約而同選擇的第一站。印尼的人均負債率低，很多現金還藏在枕頭和床底下，銀行開戶和信用卡普及率都很低，頭部銀行掌握了社會上大多數資金，是非常優質的借貸市場。
初到印尼時，排華是他們不得不面對的問題。印尼當地的公司不信任中國團隊，認為他們只是來撈一筆錢。
一方面閃銀選擇與當地已有資質的錢包公司成立合資公司，另一方面支正春他們也多次與合作商溝通，獲取信任。
一次在酒席上，對方有意灌支正春很多酒，想聽他酒後吐真言。
他們問，你們在中國已經做得很好了，但這只是基於現在中國的市場情況，把這些規則搬到印尼不一定行，在中國一個人只有一個身份證，在印尼就有多個，你怎麼做。
支正春當時已經喝多了，他努力保持清醒，一條一條說服對方：做風控的本質是一樣的，一個人最重要的是三樣東西，出門會帶的身份證、手機和錢包。這三個就代表風控的三個維度，比如身份證相當於ID，有你的社會保障記錄等。手機就是你的社交，錢包就是類似淘寶上面的消費數據，這三者的本質在哪裡都是一樣的。
對方信服，才開始了接下來的合作。
支正春畢業於北大物理系，學物理的人看事物，往往喜歡尋找最本質的邏輯。「我要把我能做的東西，變成全球都可以做的公理，這就是我的底層哲學邏輯。」
為了最大程度地減低當地人對他們的排斥，閃銀在東南亞的團隊沒有中國人，由遠在北京的總部做支持。
他們團隊裡有印尼人、新加坡人、美國人、印度人等，多國融合帶來溝通成本明顯增加，語言、文化、理念不斷碰撞。印尼人習慣了壓抑不表達，而美國人則直來直去，新加坡人是和事佬，喜歡撮合著解決問題，印度人本身就很多元。
陳亮宏剛剛炒了一名僱員，一位精通三種語言的印尼華裔，她不懂得怎樣溝通，不理解有些決策也不去主動詢問，持續接近一年後，只能辭退。
然後，閃銀團隊學著不使用翻譯，減少中間傳遞的層級。陳亮宏承認這是在國際化當中難免的成本。
陳亮宏還鼓勵員工跟他談薪水。在印尼傳統公司裡，一般漲薪是一年一次，他想改變這種文化，讓員工覺得自己乾得很好，主動跟他提薪水，激發員工的積極性。
除了借鑑閃銀的一些經驗外，閃銀東南亞分部一切從零開始，建團隊、談客戶、搭建風控模型……一隻小小的阿米巴，在印尼落地，衍生出更大的組織。
一年多過去，陳亮宏拿出手機，指著印尼蘋果商店的一排金融錢包類App對新經濟100人說，他們已經排到了第二。
2016年初，跟東南亞一前一後，閃銀進入了巴西市場，現在合作了當地7家銀行。支正春預計2018年海外收入將佔公司總收入的40%。
當年那個一畢業就被派去貴州開分公司的年輕員工，如今收拾好行李，於2018年4月前往巴西。劉蓓蓓沒有去過那裡，但和貴州一樣，那裡會成為她快速成長的另一個地方。
「你把我扔到哪我就打哪。反正我們都要成為世界公民，哪兒都可以成為家。」劉蓓蓓說。
接受新經濟100人採訪時，支正春時不時蹦出一兩個英語單詞。
2016年10月，支正春助理陳文堯第一次聽支正春講英語，覺得他說得不好，很難聽懂。支正春也不怕被笑話，邊畫圖邊比劃，輔助理解。
後來拓展海外市場，總要用到英語，支正春就逼著自己講英語，有問題就讓陳文堯指出來。現在，支正春的英語已經流利得多了。
外部環境瞬息萬變，支正春強迫自己保持改變，適應變化。他也需要讓公司採取更柔軟、更有彈性的組織形式適應業務邊界的擴張、市場邊界的擴張。
地球延續數十億年的單細胞生物阿米巴，因為其靈活多變的組織模式被引入現代企業經營管理。支正春採取了這種阿米巴經營，將公司一層層拆解，拆成若干個經營體。更為獨立自主的空間、業績目標與收入掛鉤的正向激勵，讓閃銀1000多名員工衝鋒在不同市場、不同業務的一線。
而支正春的工作，就是「50%在找方向，50%在找人。」
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