浙商雜誌最新發布的《2018浙商全國500強》榜單顯示，被消費者熟知的多家食品企業上榜，其中娃哈哈在2017年營收464.5億元，相比去年下滑64.6億元，榜單排名第31位。曾經，娃哈哈在宗慶後的帶領下，連續多年登上中華全國工商業聯合會發佈的“中國民營企業500強”榜單，據世界浙商網的數據，娃哈哈更是於2013年創下了782.8億元的最高營收紀錄。而對於宗慶後來說，他的目標是娃哈哈在2014年達到千億元。公開數據顯示，2013-2016年，娃哈哈的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億，直至2017年，營收縮減至456億元，5年營收縮水超300億。但隨著業績下挫，娃哈哈渠道老化的問題也不斷為業內所詬病。對此，宗慶後開始調整、反思。千億銷售額漸遠，明星產品斷崖式下滑業績連續下滑、千億銷售額漸遠，產品老化新品不振……公開數據顯示，從1987年娃哈哈創立，到1991年突破億元產值達到2.17億元，再到2003年突破100億元，最終在2013年實現782.8億元的營收，娃哈哈站在了歷史的最高峰。對於宗慶後來說，他的目標是娃哈哈在2014年達到千億元。但是市場並沒有宗慶後想象的樂觀，也正是從2014年起，娃哈哈的業績開始走下坡路。“中國民營企業500強”數據顯示，2014-2017年娃哈哈營收分別為720.43億元、494.74億元、455.92億元，名次從31位跌至104位。此外，根據浙商雜誌發佈的“浙商全國500強企業”名錄，2014-2016年娃哈哈營收分別為728億元、677億元、529億元。雖然上述數據統計口徑不同，但娃哈哈業績下滑已然是不爭事實。娃哈哈業績下滑的背後，是原有的明星產品銷售業績出現下滑。作為主力單品的營養快線更是呈現出斷崖式下滑，2014-2016年銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。而一手締造娃哈哈的宗慶後家族，財富值曲線緊跟著娃哈哈的業績曲線。2016年度《胡潤百富榜》中，宗慶後家族以1120億元的財富排名第五，已是連續四年下滑，幾乎退回到2010年的水平。跨界探索大多打上“失敗”烙印對一些年輕人來說，娃哈哈或許已經有點“土”氣了。不過，品牌和產品的老化娃哈哈並非看不見，相反，這些年娃哈哈的新品讓人看得眼花繚亂。2013年，娃哈哈重磅推出的“啟力”牛磺酸功能飲料，不僅利用自身的經銷體系優勢全面佈局，還冠名了當時最熱門的綜藝節目“中國好聲音”。可惜，好聲音火了“加多寶”，沒火“啟力”。除了啟力，無疾而終的娃哈哈新品還有：想要“討好”中產/都市白領的貓緣咖啡、清透椰子水、曾經輝煌的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架……現在，支撐娃哈哈業績的重擔還是在2004年就“出生”的營養快線上。可是營養快線“自身難保”，產品老化、負面新聞不斷，加上消費者對含乳飲料的熱情不再，轉投低溫乳酸等懷抱。而純淨水領域，娃哈哈又面臨著農夫山泉、華潤怡寶、百歲山的強勢挑戰，市場份額不斷被蠶食。產品研發思維滯後、市場定位模糊、曾經的爆款產品風光不再，新品又未能再續輝煌，娃哈哈的“尷尬”可想而知。千億銷售額的宏圖霸業，宗慶後曾想用“多元化”探索來完成。2002年，娃哈哈宣佈進軍童裝市場，目前收效有限；2010年，娃哈哈開始做奶粉，取名“愛迪生奶粉”，可惜在眾多進口奶粉中，娃哈哈暫未突圍；2012年，娃哈哈斥資17億打造城市商場綜合體——娃歐商城，定位是滿足中國中產階層消費，銷售的是知名度較低的歐洲品牌，還計劃5年內在全國開設100家連鎖店。2014年就爆出虧損嚴重，拖欠租金等新聞；2013年，娃哈哈決定投資150億元做白酒，時至今日卻無幾人知道這事……宗慶後原本設想，利用娃哈哈品牌影響力與長期積累的渠道優勢，讓新進入的領域如虎添翼快速實現合力。然而理想很豐滿，現實很骨感。幾番嘗試，這些跨界大多打上了“失敗”的烙印。所有事情親力親為，公司缺乏人才業績連連下滑的娃哈哈，為了扭轉頹勢又有新動作。6月1日，娃哈哈對外宣佈開始進軍大健康產業。業內人士表示，娃哈哈輝煌不再，謀求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次進行多元化嘗試，但效果不佳，究其原因主要是管理模式問題。進軍大健康產業的娃哈哈，需要顛覆原有企業管理方式、變革渠道運作模式，否則依然會重蹈覆轍。對於進軍大健康，宗慶後則親自站臺。他表示，2018年娃哈哈集團將加速創新，利用中醫食療開發健康食品，以滿足消費者飲食需求向保健、養生方向的轉變。同時，娃哈哈進軍社交零售，並提出用互聯網粉絲經濟，來連接實體經濟和人，讓消費者變成“代理+代言”的聯營者。加註多重新概念，不斷打造新單品，之所以如此努力，在中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬看來，娃哈哈業績已經連續下滑，需要通過不斷創新保持企業的可持續發展，大健康產業作為一個剛需性行業，符合整個宏觀發展趨勢。曾有內部人士表示，娃哈哈創新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源於宗慶後“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，並且市場維度過度依賴傳統的銷售渠道。有機構分析認為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領域，童裝市場與飲料行業截然不同。又採用OEM模式，與加工廠屬於合作關係，產品設計、生產和銷售脫節，童裝質量無法保障。渠道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現得最明顯。上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經銷商去跟其他白酒品牌的經銷商拼渠道、拼終端、拼關係，沒戲。”最大的問題則是，宗慶後的“親力親為”導致團隊發揮受限。曾做過宗慶後秘書的羅建幸表示，宗慶後所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，包括宗慶後的女兒宗馥莉。”對於這些問題，朱丹蓬認為：“大健康產業是一個很好的發展方向，順應飲料功能化、健康化的趨勢，結合社交零售的聯營者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’發酵乳在模式上進行著突破新品困局的嘗試。但說到底，娃哈哈的企業管理需要顛覆自我，從宗慶後開始，然後進行全面的企業架構調整。”在新形勢下，娃哈哈面臨挑戰不小，宗慶後要想安然“退休”恐是不可能了，老當益壯的他或許會像任正非等，奮鬥到最後一秒吧。
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