剖析：開設地方分支財富管理機構的痛與思
伴隨金融市場競爭的日益加劇，開設地方分支財富管理機構，是各大金融機構擴大自己募集量，提升募集能力，進而佈局自己全國財富管理版圖的關鍵一步。而地方分支財富機構的開設，也從最開始的北上廣深佈局，一點點延伸到二三線城市中。這其中不僅僅有行業龍頭的身影，更有很多中小型財富管理機構參與其中。
但伴隨著分支機構的佈局，有成功者的喜悅，亦有失敗者的落寞。成功是諸多關鍵要素的集合，並結合一點點運氣。而失敗更具有行業的痛點與共性。
本文將從開設地方分支財富機構的痛點與困局分析，來探究地方分支財富機構該如何開設？
一、全國財富管理市場開拓現狀
"一線紅海好擁擠，二線市場難使力，三線市場靠運氣"，是筆者對全國財富管理市場開拓的小小總結。
"一線紅海好擁擠"，我相信在一線城市的金融同行應該深有體會，越是一線城市，客戶群體的風險教育程度越高，於此同時，客戶的成熟度、產品識別能力也越強。
很多投資者甚至可以自己來看理財產品，整體投資人群的專業性不斷拉昇。那麼對於一線城市的投資客戶來說，其對於品牌的信任度更大，一些知名性的財富管理品牌機構，更會受到其認可。相比於二三線城市投資客戶，其更在意的不是投資收益，而是整體投資的安全性與穩定性。
因此，在一線城市，財富管理市場在向頭部聚集，一些知名金融機構，彙集了整個市場80%以上的份額，而中小機構，尤其是小型財富管理機構夾縫求生，整體業務規模增長陷入瓶頸。
"二線市場難使力"，說的是在二線城市佈局時，由於對當地財富市場瞭解較少，各家機構之間無法發揮出自己在本部區域內的優勢。甚至很多大的財富管理機構，出現了水土不服的問題，整體業績低於當地並不知名的小機構。而通常要進入二線城市，各家機構分為兩種操作模式：1.總部派駐高管，由該高管在當地開展工作，組建當地財富募集團隊。2.挖當地財富管理機構高管，由熟悉當地市場的人，管理當地的財富管理分支機構。這兩種模式有利有弊，筆者在後文將對比論述。
因此，在二線城市，各大財富管理機構都或多或少遇到了水土不服的問題，而圍繞當地團隊如何組建，如何保證總部的掌控力則又是一個讓各家機構困擾的問題。
"三線市場靠運氣"，是指在佈局三線城市時，這個城市所能承載的財富管理體量，以及未來可預期的募集管理規模，處於一個不可控的波動狀態。
三線城市有錢嗎？如果你從整體來看，他肯定不能稱做有錢（個別特例除外）。但其同樣擁有著可觀的高淨值人群，但這部分人群開拓，或者說建立信任感難度更大。同時如果更精準發現三線城市的高淨值人群，其相比於一二線城市難度更大。
所以，三線城市的開拓，更像是砸金蛋的過程。你無法知道這一顆金蛋裡面是空的，還是中獎彩花。
因此，不管是一線城市，還是二三線城市，都有自己的優勢與劣勢，對於財富機構來說，要做到因地制宜開展業務，將自身的優勢發揮到最大化。
二、分支機構開設的六大核心問題解答
1.當地負責人如何選拔招募
一家分支財富管理機構能否成功開設，並打開當地市場，與當地負責人能力息息相關。俗話說"兵熊熊一個，將熊熊一窩"，一個核心負責人，不僅僅有助於後續團隊的組建，也可以降低時間成本，快速推進業務，降低總部壓力。
那麼，對於當地負責人該如何選拔招募呢？
在實踐中有如下幾種做法：（1）當地熟人朋友介紹（2）網絡公開招募信息（3）獵頭招募（4）挖當地其他金融機構負責人。這幾種做法，都有自身的優勢與劣勢。
從第一種說起，通過當地熟人或朋友介紹，往往會增加彼此之間的信任感，相當於中間加了一道關係維繫。但熟人朋友介紹，也帶入自己的主觀印象，導致用人判斷不客觀的問題。同時這種方式，也會降低對推薦人選的相關審查，雖然中間增加了信任感，但並不代表推薦的人員一定契合崗位要求。
其次，是第二種網絡公開招聘。比如通過智聯招聘、BOSS直聘、獵聘網等等，但這樣網站中主要是針對中層管理人員，高層管理人員相關資源信息並不一定獲取到。尤其是二三線城市當地高層資源信息，則更難在網絡途徑上進行獲取。
再後，是第三種獵頭招聘。這種方式的確會更加精準，但對獵頭公司的選擇十分重要。同時這種方式成本相對較高，對於前期佈局來說，會增加財務上的壓力。
最後，是挖當地其他金融機構負責人。這種方式的前提在於，對當地其他財富管理機構有一定的瞭解，同時有相關渠道能夠接觸到這些人員。這種方式對於二三線開拓來說，是最佳的方式，但同時需要付出大量時間與經歷，對當地的情況進行摸排，對當地各大機構情況進行了解，因此這種方式，時間上、人力上付出的成本較多。
因此，實踐中，要多種方式結合進行，對於負責人這種核心崗位，一定要仔細遴選。儘量保證人選在五到十人左右，以保證充分的對比。同時可以選擇建設當地高管數據庫的方式，雖然部分面試人員並不適合負責人崗位要求，但在其他崗位中可以予以考慮。這樣可以最大限度利用人力資源的優勢。
2.與當地核心團隊選擇怎樣的合作模式
在第一點中，我們談到了招募。但在招募後需要面臨就是與核心團隊的合作模式選擇。對於全國知名的品牌財富管理機構，往往通過品牌效應加高薪，以及未來總部品牌支持的方式，來與當地核心團隊進行合作。而對於中小機構來說，其在二三線城市，客戶對其瞭解不多，因此很難做到品牌輸出。
同時在實踐中，其給分支機構所能提供的支持並不多，那麼對於這樣的機構，該通過怎樣的方式，拉攏當地核心團隊呢？
這裡典型的做法，是股權分享。
這其中又分為前期股份分享和設置期權。這兩者，都具有各自的特點。對於前期股份分享，比如在當地成立分支財富管理機構時，將部分股份分給前期核心團隊，讓團隊成員有歸屬感。但這種方式，存在一定風險與問題。一旦分支機構成立後核心團隊人員需要更換，或者當地公司經驗困難，需要解散。這時，這些前期付出股份該如何處置，將會引發一系列問題。同時，後續新的核心成員進入，如何稀釋股份，以及未來員工持股計劃如何制定，都會產生影響。因此通過前期股份分享的方式，要在前期股權協議中予以明確約定。比如發生什麼情況時，前期核心團隊持有股份可以進行轉讓或稀釋。再比如，在公司解散時，各自持有股份以怎樣的標準或方式進行結算等等。一定在前期，要對未來可能發生的情況進行預設，不可盲目客觀。
而對於設置期權的方式。相當於其當地核心團隊進行一定時期的考核，有助於在更深入的瞭解後做出相應決策。但從核心團隊角度，不能立刻獲得股權，對於其積極性有一定影響。同時，行業中設置期權用於激勵，是普遍性做法，能夠吸引到當地核心團隊，就見仁見智了。
3.團隊組建中如何進行把控
在遴選出合適的當地公司負責人後，下一步就是團隊的組建問題。這裡也是開設地方分支財富管理機構的痛點之一，團隊組建如何保證對母公司或者總公司的忠誠度，如何保障團隊組建符合前期規劃要求。
那麼在這裡，也涉及到一部分權限問題。即總部給當地負責人的權限有多少，對於一家公司來說，最核心的兩大權利是——人事權與財務權。那麼這兩大權利之一的人事權如何避免被濫用呢？
這裡筆者認為，要對人事權涵蓋範圍進行細分。在一些非核心崗位，可以給予當地團隊負責人自主選拔權限，但對於核心崗位，則必須掌握在自己手中。這裡的核心崗位通常有：當地人力負責人、財務負責人。也就是說，核心的人事和財務仍需總部掌握，直接向總部彙報。而對於其他崗位，可由當地負責人自主決定。比如業務管理崗位，中層管理崗位，行政崗位等等。
而在團隊組建中，還要注意一個問題就是人員成本問題。即當地負責人以及下屬團隊成員，該開具怎樣的薪酬。
對於二三線城市開拓來說，如果直接按照總部標準（設定為一線城市標準），對於前期投入規模過大。那麼如果按照當地水平，作為新入駐的管理機構，又很難招募到人員。當前，這裡對於全國性財富管理品牌機構，不存在這樣的擔憂。但對於小品牌則需要考慮這一問題，因此，實踐中二三線開拓中，招募到的人員薪酬，一般比當地同行業機構高15%—20%為宜。這樣既在價格上有一定的優勢，又能儘可能降低總部的支出。
4.保護期設置與業績考核標準制定。
對於新組建的當地團隊，薪酬是其擔心的一方面，而另一方面則是業績考核。這其中還涉及到保護期的設置問題。作為新開拓的城市，對於非當地品牌認知度較低，同時還要面臨當地老牌財富管理機構的競爭。這時往往需要一到兩年的時間，才能打響在當地的影響力，搶佔一定當地份額。而對於當地管理團隊來說，也需要一定時間，適應新公司的管理模式，業務方向等等，這便是地方分支財富管理機構都要經歷的磨合期。
為了保證新組建團隊平穩過渡，財富管理機構往往會設置一定保護期。在保護期限內，不對當地管理團隊進行考核。
但這裡存在兩個問題，一是保護期的期限長短問題。二是如何保證在保護期內當地管理團隊盡職盡責。針對保護期長短問題，一般要依據當地市場情況，根據當地市場開拓的難易程度、前期籌備工作繁雜程度進行設置。在實踐中，一般在6個月左右，最長的一般在一年左右。而對於第二個問題，在保護期內雖然不做業績上的考核，但可以設置其他考核要求。比如在保護期內，當地管理團隊，要完成團隊基本組建。比如在考核期內，當地管理團隊要完成基本業務規劃，開展一定宣傳工作等等。也就是說，在保護期內，可以設置其他非業績方面考核要求，以保證當地團隊在考核期內完成前期籌備工作。
在業績考核標準方面，如果按照總部所在地標準，二三線城市在前期難以完成。因此在業績考核方面，要結合當地財富管理市場的實際情況，按照當地行業平均水平制定。同時考慮到團隊剛組建的原因，可以在前兩年中考核標準相應降低，以解除當地團隊的顧慮。或者不以當地平均水平作為標準，而直接以當地分支機構盈虧作為標準，不設定最低限度，而是以當地公司實現盈虧平衡作為考核標準。這種方式，對於前期團隊考核，也是可以嘗試的。
5.對分支機構定位與未來規劃
對於分支機構的定位，一方面要結合總部的自身業務需求，比如總部需要擴展自己資金端的能力，那麼分支機構可能被定位為當地資金募集。再比如總部需要擴展自己財富管理能力，那麼分支機構可能為定位於立足當地資金項目資源，進行財富綜合管理等等。另一方面，要結合當地核心團隊的情況。比如當地核心團隊對資金募集端經驗豐富，但對項目端不感興趣，希望總部負責項目設計。再比如當地團隊具有一定項目管理經驗，不想僅僅做資金的募集。那麼依據當前核心團隊的實際請況，進行相應的定位。
對於未來規劃，也要上文我提到定位中的兩點。首先分支機構的規劃，要與總部未來的發展規劃一致。否則將會變成"食之無味棄之可惜"的雞肋。其次，在規劃中要聽取當地核心團隊的意見，結合核心團隊的管理能力，未來職業規劃，進行相應的溝通與協調。以保證團隊成員與公司的長期發展一致。
6.總部前期投入預算與長期資金安排
開設分支機構，將會是一個不斷投入的過程。那麼對於財富管理機構來講，要做好前期投入預算。一線城市與二三線城市投入是完全不一樣的，有的甚至成本要翻個幾倍。而任何投入，不代表一定有收益。因此要設定一個試錯成本，將前期投入設定一個上限，當達到這一上限，仍未取得成果時，則要快速止損。
而在前期投入中，儘量避免盲目砸錢。應根據制定的預算清單，進行投資，在名單中某一類別超過原定標準時，要交由總部財務部門審核，在審核通過後，再進行發放。並且要監督每筆款項的去向，保證專款專用，防範款項被挪用的風險。
在長期資金安排上，可將分支機構開設，作為長期發展規劃。在每年盈餘中，劃撥相應款項到指定賬戶，作為未來市場開拓資金，這樣有助於在分支機構開設時，不會給總部資金造成壓力，同時為外圍佈局提供穩定的資金保障。
三、當前分支機構開設面臨的阻力
很坦誠的講，在目前的市場情況下，開設分支財富機構將面臨較大困難，需要財富管理機構更為審慎的做出決策。
其將要面臨的阻力如下：
1.註冊阻力。在當前金融監管背景下，各地對新設財富管理機構持嚴謹的態勢，尤其是帶金融或資產管理名頭的公司，暫不予以註冊。因此很多分支機構只能以商務諮詢或技術諮詢的名稱進行註冊，那麼在後續開展業務時，有超越經營範圍，非法經營的嫌疑。
2.市場環境阻力。當前市場中處於"錢荒"狀態，因此在開拓外圍市場，挖掘新的投資客戶時，會受到市場狀況的影響。大背景下，對於投資市場的培育，需要花費更多的精力，作為財富管理機構，要有這樣的心理準備。
3.人員流動阻力。如上文所述的核心團隊招募問題，在目前市場中，優質的管理人員被各大機構所瓜分，想要挖團隊出來存在一定阻力。同時各家機構間管理風格並不相同，還要注意匹配度與後續融合問題。
4.盈利緩慢阻力。開設外圍分支機構，在短期內並不能產生效益。對於一些二三線城市來說，可能在兩到三年時間，才能在市場中初步站穩腳跟。相當於，財富管理機構可能在一到兩年內均處於虧損狀態，這對於總部來說，要做好風險預防，在盈虧方面，達到一定平衡。
5.其他。其他方面包括核心團隊快速流失，一些高管不盡職，對當前市場不瞭解導致的一系列問題，這些都要在前期予以考慮。同時要做好落點城市的綜合盡職調查，審慎進行投資行為。
四、未來路在何方
全國性的佈局，是眾多財富管理機構的目標與方向。但大規模的開設，也伴隨著大規模的投資，以及大量潛在風險的存在。在當前的市場環節下，全國佈局又將面臨著較大的監管壓力，對於未來盈利預期產生影響。
那麼，開設地方分支財富管理機構，未來路在何方呢？
筆者認為，這條路，這個方向是沒有問題的。但關鍵在於實際的操作，各地的佈局要重視質量，而不能盲目追求數量。同時不可以盲目追求開拓速度，要在前期中，將當地實際情況摸清。同時制定穩定且可行的發展方案，按照具體方案，一步一步落實。
在開設過程中，首先要強化總部的掌控力，按照規定的計劃落實好。在團隊組建與核心成員招募上，要做好背景調查，防範未來發生的風險。其次，在運作中，實時更新當地團隊進展，結合自身優勢，進行結合，形成自己在當地的競爭優勢。最後，要始終做好最壞的打算，設定自己的試錯成本，不能無條件，無成本的投入。懂得取捨，在項目情況巨大變化，未來盈利預期偏低時，及時退出，降低自己的損失。
未來的路，就在腳下，方向就在前方。但要走好每一步，客觀、冷靜、理性的看待問題，這樣才能收穫最好的結果。
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