近日，有消息稱，瑞幸咖啡正以B端企業合作的方式大規模進駐北京不少核心商圈寫字樓開店，同時快速佈局高校，甚至將門店開進了大學圖書館。
融資順利，門店開設速度快，瑞幸為什麼要進行差異化佈局?
僅僅7個月，瑞幸就開設門店809家，並且順利拿到了2億美元的融資，針對星巴克與阿里的合作，也立即做出“半價輕食”的回應，看起來他們的發展順風順水，為什麼又要做差異化佈局呢?
在筆者看來，瑞幸咖啡的佈局其實並非有意為之，而是無奈之舉。星巴克進入中國十幾年，目前在全國共有超過3100多家門店，大多是在各個區域最繁華的商圈或是車站、機場等場所內，並且相當一部分都簽有排他性協議，這讓他們能夠獨享巨大而穩定的人流量。
瑞幸雖然門店數量也已經超過800家，但無論是品牌效應還是商圈位置上來說，都不如星巴克有優勢。而且，350萬的用戶雖然對於新興的咖啡店來說已經算得上奇蹟，但是要知道，星巴克僅會員數量就是這個數字的2倍，因此瑞幸想要近身肉搏、正面抗衡星巴克這種龐然大物非常困難。
筆者認為，在正面對抗很難打開局面的情況下，瑞幸就必須要想辦法通過其他方式來和星巴克抗衡，差異化佈局也就成了選擇之一。
差異化佈局，瑞幸要小心劍刃劃傷自己
筆者認為，咖啡畢竟不是必需品，並非每個人都會掏錢消費，因此星巴克才會選擇在繁華地段開設，以求穩定的覆蓋到更多人群，從中尋找目標用戶。
從這個角度來看，瑞幸的差異化佈局其實是一把雙刃劍，它雖然有利於快速發展用戶，但同時也會為其發展帶來隱憂。
佈局或將讓店鋪運營壓力加大
無論是在寫字樓還是高校開設，咖啡店面臨的會是對於口碑、服務、品質等方面更高的要求。
筆者認為，一旦進入差異化佈局，就意味著一段時間內面對的用戶就是固定的類型，其他類型的用戶佔比太小，他們的喜好將會決定店鋪的盈虧。比如開在高校圖書館，那面對的就是學生和老師，其他的用戶基本不會有。
這樣開店帶來的後果就是，企業極易陷入一種類似於“買方市場”的情況。因為用戶決定盈虧，所以大多數用戶對於品質、服務、價格方面的要求，就會推動店鋪進行改變。
以高校學生為例，他們對於消費持開放態度，喜歡吃喝玩的生活方式，雖然不是專業的咖啡品嚐師，但往往喜歡將喝到的咖啡與星巴克、COSTA等品牌咖啡做對比，從中尋求差異。如果他們認為瑞幸做的不夠好，哪怕多走幾步也會選擇其他的品牌，這就會督促校內的瑞幸，必須在品質、服務上，投入更多資金和精力，時刻迎合學生的口味，否則就只能關門大吉。
環境封閉還將帶來多重風險
上文也提到了，差異化佈局會讓用戶類型固定，這帶來的問題是，用戶的流量太小。高校可能還好，尤其是寫字樓內，翻來覆去也是那麼幾家公司，怎麼算用戶都是那些人，儘管可以通過外賣輻射周邊，但是筆者認為，還是會與街邊、十字路口所開門店拉開不小的差距。
舉個簡單的例子，在街邊開放的店鋪會有這樣的情況，可能就是出來遛彎，偶然看見街邊有瑞幸，就進去點單了。然而在封閉的環境裡，這種情況幾乎不可能發生。
同時，在高校開設的店鋪還面臨這寒暑假無人問津的情況，也就是說一年中可能長達3-5月沒有或者只有零星的用戶到店消費，這種季節性風險也會給企業無端增加沉重的租金、人工成本、水電費等成本負擔。
當然，瑞幸這樣佈局也不是沒有好處。至少這裡沒有星巴克，沒有其他知名咖啡的激烈競爭，如果能夠站住腳，未來或許真的能成為瑞幸逆襲星巴克的主力軍。
只是，總的來看，這樣的投資風險偏高，收益偏低，有點費力不討好，瑞星即便要投入，也應該控制在合理範圍以內，否則，可能還沒打倒星巴克，自己卻先被耗倒了。
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來源：簡書
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