文 / 金腰子（一顆曾長期混跡於金融與互聯網圈的腰子），來源：腰腰金融
文章內容僅代表作者個人意見，與涉及企業的互聯網金融發展戰略無任何關聯。拙作無指引，各家有各家的不同，只為共同思考探討。
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說回一個老生常談的問題，銀行的新增獲客遇到瓶頸，與新市場客戶的交互越來越少，老客激活形式單一，與存量客戶的粘性越來越弱，於是銀行在網絡金融的新增發力點逐漸聚焦到這個新的領域——互聯網平臺合作。最近關於互聯網的下半場也有一個新名詞出現——“協同效應”（對應曾經說的“網絡效應”）
為啥合作，援引曾經寫過的“獲客”文章，和互聯網合作對於銀行在網絡金融方面的訴求主要有以下幾點：
1、公關訴求，藉助熱點平臺和品牌價值，優化銀行自身的互聯網創新形象，吸引差異化用戶群體的關注。
2、流量合作，聚焦互聯網平臺流量，通過業務嵌入或廣告合作的形態將流量轉化為銀行客戶流量。
3、技術合作，通過新技術、新內容的合作，改善銀行業務服務的流程，豐富交互模式。
4、數據共享，通過合作獲得用戶場景數據，豐富自身客戶畫像，將數據應用到銀行自身金融產品設計。
5、金融服務，開展企業金融服務，獲取直接合作收益。
其實我們再往前邁一步分析，和互聯網平臺的合作深度和合作形式取決於幾個方面？也就是互聯網企業的訴求是啥？
1、直接收益。
（1）融資。這屬於互聯網某一階段的糧草，誰給糧草給的好，量大又好吃，合作的傾斜也會很多。
（2）收入。轉化成其商業模式的主營業務收入，這對其財務指標、未來估值有直接影響。
（3）用戶。獲取新的註冊用戶、付費客戶，同樣對其市場指標、未來估值有直接影響。
2、間接收益
（1）品牌。與有影響力的機構合作，可以提高其自身品牌影響力。
（2）服務。通過合作，拓寬其服務業務領域，增強服務粘性，獲取額外收益。
（3）降成本。通過某些銀行的服務，降低其財務成本（或提高資金收益）。
以上是我暫時看到雙方訴求，願意補充的可以給我留言：）
但是，我們有時候在互聯網合作的過程中，又不能只看到對方要什麼，還需要看得到“對方不要什麼”，因為這些對方不要的點，很可能會影響到合作的形態以及內容。
舉例來說，互聯網企業普遍以平臺化為其發展優勢，平臺化需要對其平臺目標客戶的需求做最大化滿足。
因此客戶群體是否一致，是否在業務場景方面有契合點，決定了合作是廣告級合作還是業務級合作。這句話怎麼理解呢？
比如互聯網平臺服務能夠滿足其ABC三類客戶需求，而銀行服務只能滿足其C類客戶需求，則平臺化屬性契合度不高，業務級合作的難度就比較大，主要以廣告級流量變現的合作開展。究其原因，廣告級合作不會嚴重影響平臺用戶的交互體驗，但是業務級合作則與其用戶交互體驗息息相關。
反之亦然，長尾小平臺服務能力有限，更倚靠銀行為其導流，而業務級合作則很少，除非區域性開展。
所以，業務級合作雖然能形成緊密的捆綁關係，但要依託於銀行合作項目是否滿足目標客戶極其業務的一致性。這樣才能產生高於業務本身的衍生價值，才有投入資源進行業務迭代的動力，畢竟業務級的合作對於互聯網平臺來說，還是要評估投入產出比的。否則，倒不如就是一次廣告合作，你出錢，我引流，短平快。
所以很多互聯網平臺願意和銀行合作，普遍都是基於看中了銀行的金主定位，通過一個短平快的合作把用戶和營銷費用搞過來，還能借勢做一把品牌聯合的生意，信用卡就是最容易達成類似合作的切入點。
而在業務級合作的產品上，由於平臺的變現需求強烈，因此合作普遍都是從繳費支付環節切入，這也彷彿成為了深入合作的敲門磚。於是我們經常能看到一些大的平臺，支付環節支付方式列表一頁都承不下，甚至排位要再看各個銀行或機構支持的資源情況。每一個優先權都是靠錢砸出來的。
因為互聯網具備平臺化的服務能力，因此具備平臺運營的話語權。因而是否能真正達成業務層面的平等合作，與企業集團體量可能並不是唯一關聯，更具備決定性的因素是雙方平臺化的業務服務能力。
而在這方面，銀行心中的“平臺”，和互聯網公司心中的“平臺”，或許還不在一個維度上，而這或許是銀行網絡金融發展中最值得奮起直追的部分。而平臺能力背後，靠的是那堆業務、應用、技術、數據上的架構，也決定了是否能夠讓合作伺機而動，實時待命。
否則花錢容易導流難，那海量流量，真的不是你想買，買了就能來效果的。
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